RESUMO
O presente
trabalho apresenta as principais características para estabelecer um processo
de melhoria da gestão de recursos humanos no sector dos serviços com base nos
sistemas de recrutamento e selecção de pessoal das empresas públicas e privadas
de Angola. Actualmente no país muitas empresas públicas, preocupam-se cada vez
mais em recrutar pessoas capacitadas capazes de corresponder com os objectivos
das empresas para que possam ter aumento em sua produtividade e lucratividade,
sem no entanto a aplicação correcta das técnicas e procedimentos de recrutamento
e selecção do pessoal.
Palavras-Chave: Recrutamento; Selecção;
Pessoas; Técnicas; Serviços.
LISTA DE FIGURAS
SUMÁRIO
Vivemos num
país que tem vindo a estudar mecanismos exequíveis, com vista a implementar-se
determinado dinamismo no sector de Recrutamento e selecção de pessoal para a
função Pública e Privada, em todos os sectores que engajam a vida
sócio-politica, económica e outras esferas colaterais à produção e a
produtividade de bens tanto materiais como espirituais. A pretensão de uma
gestão de recursos humanos eficaz e eficiente embora plasmada na legislação
laboral angolana, não se tornou ainda como instrumento de promoção da competência
e competitividade, por nele mesmo residir alguns articulados que remetem à
critérios do sujeito gestor da coisa económica a preferência sob prisma da concorrência
de serviço ou confiança. Os processos de nomeação, indicação, de ingresso ou de
acesso deveriam ter acontecido após cumpridos certos pressupostos competitivos
e de competências, desde que promovidos os concursos públicos para todos e a
todos os níveis de gestão. Assim sendo só é considerado uma gestão coerente,
eficaz e eficiente de recurso humano quando são aplicados os procedimentos
internacionais reconhecidos como sendo: Recrutamento dos candidatos e selecção
de candidatos.
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Actualmente é
de suma importância que as organizações tenham uma preocupação em procurar por
pessoas eficazes e dinâmicas, capazes de aumentar a competitividades e as
perspectivas da organização. Portanto, a maneira como essas pessoas chegam e se
introduzem na organização é de extrema importância para que a organização
consiga sucesso. Uma vez que o ambiente económico exerce pressão para a
melhoria da qualidade dos processos organizacionais e isto só se faz possível
com bons colaboradores.
Mais de 80%
das empresas no mundo se dedicam a prestações de serviços que visam a
satisfazer os seus clientes internos e externos. A maior parte das empresas
públicas e privadas de Angola que oferecem serviços preocupam-se para que o seu
pessoal seja o mais capaz e apto para se procederem correctamente ante a
demanda dos clientes.
Nos últimos
anos, a actividade dos serviços das empresas públicas em Angola desenvolveu-se
como uma importante alternativa em meio da severa contracção económica sofrida
pelo país. Hoje, com a comercialização em instalações do país é permitido às
empresas a aquisição das técnicas de serviços mais modernas, assim como
acelerar a marcha da indústria angolana para os mais altos níveis competitivos
do mundo.
Mas para que
isso aconteça, é necessário um recrutamento mais severo e mais correcto,
principalmente no sector público, que é o alavancador da economia do país.
Isso, reflecte-se na necessidade de aproveitar ao máximo os recursos
disponíveis, dando propriedade aos recursos humanos, já que constituem a única
vantagem estável frente aos competidores, sendo por sua vez o recurso mais
flexível e portanto, que melhor se adapta a cada situação.
Contudo, as
empresas movem-se num contexto turbulento que trouxe como consequência,
mudanças no campo da gestão de recursos humanos. A modificação das exigências
administrativas e legais, o fenómeno crescente de redução das planílhas, o
aumento da procura da mão-de-obra mais qualificada e motivada, e a
intensificação da competência global são alguns dos factores que contribuíram
para que a gestão de recursos humanos das empresas seja mais complexa e
importante para as mesmas.
É, por isso,
que a gestão de recursos humanos de qualquer entidade deve garantir o
incremento de um dos indicadores fundamentais: a satisfação laboral de seus
empregados.
Esta gestão é
fundamental para o êxito da organização e o gestor do futuro deverá mostrar uma
grande sensibilidade para o papel estratégico que jogam as pessoas na
consecução deste êxito.
A gestão de
recursos humanos, nos últimos dez anos, foi amplamente reconhecida pela
literatura especializada como um dos aspectos de maior importância em qualquer
organização, pois aborda sobre administração do recurso mais importante do
processo de produção e prestação de serviços, os recursos humanos, o homem
(Chiavenato, 2006).
Todos e
quaisquer objectivos organizacionais podem ser atingidos somente com e por
intermédio das pessoas (Robbins, 2001).
Quando o
processo de recrutamento e selecção é realizado adequadamente garante-se a
entrada de pessoas de alto potencial e qualidade na organização, pois o
alinhamento do recursos humanos à estratégia da organização é de muita
importância.
O
recrutamento e selecção nunca tiveram importância tão significativa nos
resultados da organização, mesmo por realizada por diferentes modos e com
diferentes estratégias, uma vez que seja bem estruturada, é possível conseguir
inserir na organização pessoas talentosas e com o perfil ideal para ocupar e
desempenhar a função (Chiavenato, 2004).
Actualmente
os gestores de empresas públicas começam a almejar uma melhor qualidade nas
repartições que trabalham, e para que aconteça a melhora em seus processos e/ou
prestações de serviços, precisam de pessoas cada vez mais qualificadas e
preparadas para ocupar os cargos e desempenhar suas funções.
O processo de
recrutamento e selecção visa previamente estabelecer estrategicamente o cuidado
na condução do processo selectivo e escolher candidatos que possuam o perfil
necessário para a ocupação do cargo disponibilizado pela organização, uma vez
que realizado adequadamente, garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organização, além de colocar pessoas que estejam preparadas para a
ocupação do cargo e realização das tarefas, o que com certeza é objectivo de
qualquer organização, seja ela pública ou não.
O conceito de
recrutamento e selecção surge no âmbito da legislação angolana sobre a Administração
pública, define o regime de recrutamento e selecção de candidatos para a função
pública e não só.
Portanto,
através revisão bibliográfica, este trabalho proporcionará para as organizações
públicas e privadas de Angola, um conjunto de informações que mostram como
funciona o processo de contratação, visto que fazer uma boa selecção e um bom
recrutamento reflectirá na imagem da organização.
Por fim, o
tema abordado poderá contribuir para as organizações em questão, apontando as
principais características e falhas que possam existir em relação aos programas
de recrutamento e selecção.
1.2
Muitos
colaboradores nas organizações públicas e privadas em Angola, ocupam os cargos
sem participar de um processo selectivo ou ocupam os cargos sem ter a formação
adequada para a função, causando descontentamento com a função ocupada,
morosidade na execução de suas tarefas, mau atendimento ao público, absenteísmo
entre outros. Portanto, o presente trabalho tem, também, como objectivo sugerir
as organizações públicas como privadas mais rigidez no seu processo de
recrutamento e selecção, para que as mesmas possam conseguir maiores e melhores
resultados na produtividade, eficiência e motivação dos colaboradores e com
isso melhora o clima organizacional.
Face a esta
situação, torna-se compreensível que este cenário constitui uma preocupação
enorme para os gestores e colaboradores destas organizações, nasceu no
investigador a necessidade de se formular o seguinte problema de investigação:
Qual é o
processo e característica de recrutamento e selecção utilizado pelas Empresas
Públicas e Privadas de Angola?
Os objectivos
deste trabalho podem classificar-se em gerais e específicos.
O objectivo
do trabalho é apresentar o estudo de recrutamento e selecção de pessoal a nível
do sector público como privado.
·
Analisar, avaliar, classificar e recolher os
candidatos, de modo a serem satisfeitas as necessidades das organizações
públicas e privadas.
·
Definir os benefícios das várias formas de
recrutamento e selecção de pessoal.
O factor
humano constitui o elemento essencial que compõe todos os subsistemas de uma
empresa; entretanto, era considerado como um dos factores produtivos, cuja
principal e inclusive a única motivação era económica.
Esta
concepção foi transbordada pelas contribuições da escola de relações humanas,
considerada como a precursora da actual colocação dos Recursos Humanos (RH),
cujo objecto de especial atenção foram os aspectos relacionados com a
motivação, a liderança e a participação. (Chiavenato, 2006).
Na
perspectiva de Costa e Pereira (2005), os trabalhadores, na sociedade
pós-capitalista, são detentores do factor de produção por excelência, o
conhecimento, que constitui um agente intangível incontornável na composição do
real valor das organizações, pelo que se assume como um imperativo da
actualidade a sua gestão e consequentemente a sua medição. O capital humano especificamente
é o conhecimento residente nos indivíduos, de natureza tácita, e construído na
acção.
Segundo
Bohlander, Snell e Sherman (2003), a expressão “ recursos humanos’’ significa
que as pessoas têm capacidades que impulsionam o desempenho empresarial
(conjuntamente com outros recursos como dinheiros, materiais e informações).
Outros termos
como “capital humano’’ e “ activo intelectual” têm em comum a ideia de que as
pessoas fazem a diferença no desempenho de uma empresa. As empresas bem
sucedidas são extremamente favoráveis à contratação de diferentes tipos de
pessoas para atingir um objectivo comum. Essa é a essência da gestão de recursos
humanos.
Esta
transformação tão profunda supõe a necessidade de que os dirigentes considerem
o desenvolvimento dos Recursos Humanos como um de seus trabalhos prioritários.
Começa a realizar uma mudança na lógica dominante da sociedade industrial, investe-se
a relação quantidade/qualidade e se apreciam os Recursos Humanos como um
recurso escasso que terá que optimizar, para um sistema apoiado na alta
tecnologia e os serviços.
Para Dutra
(2006), com efeito, a importância que se da aos Recursos Humanos na Direcção
Estratégica Corresponde a um dobro de necessidades, tais como:
·
Uma necessidade exposta dentro do contexto da
empresa como resultado de um maior nível de formação geral das pessoas, e por
fim um maior nível de exigências na busca da satisfação do trabalho.
·
Uma necessidade criada pela evolução do contexto
geral e competitivo que vai modificando as flutuações do crescimento económico,
o papel motor de uma tecnologia em constante evolução, a mundialização da economia,
a importância cada vez maior do serviço, da qualidade e do cliente,
proporcional à modificação das regras do jogo da competência.
Um modelo
formal para a medição deste indicador, também chamado dos “gaps” parte do
conceito de Qualidade do Serviço se determina o “serviço esperado” com o
“serviço recebido” de acordo. (Zeithmal e Bitner, 2000).
A esta
diferença denomina “gap 5” e normalmente se avalia sobre a base das dimensões
da qualidade do serviço que são (Zeithmal e Bitner, 2000; Vilares e Coelho,
2005):
─
Fiabilidade:
é a garantia para realizar o serviço prometido com formalidade e exactidão.
─
Recursos
tangíveis: é o conjunto de todos os recursos materiais, humanos e de
informação.
─
Responsabilidade:
é a capacidade de servir aos clientes de maneira rápida e eficaz.
─
Segurança:
refere-se à competência e cortesia do pessoal de serviço que inspira confiança
e credibilidade ao cliente.
─
Empatia:
é a capacidade de pensar em função do cliente e oferecer um serviço esmerando e
individualizando que satisfaça as suas necessidades.
─
Profissionalidade:
é a integração da posse de destrezas requeridas e os conhecimentos da execução
do serviço com a atitude e acção dos trabalhadores.
─
Cortesia:
refere-se à atenção, consideração e amabilidade do pessoal de contrato.
─
Acessibilidade:
facilidade que se tem para realizar contactos.
─
Comunicação:
manter aos clientes informados, utilizando uma linguagem que eles possam
entender, assim como saber escutá-los.
Por outra
parte, o serviço esperado depende de outros factores como a comunicação verbal,
as necessidades pessoais, as experiências passadas e as comunicações externas,
por isso na hora de recrutar é importante averiguar essas características nos
candidatos.
As causas
pelas quais se produz o “gap 5”, têm a sua origem em factores internos da
própria empresa e podem ser devido a seus responsáveis não conheceram as
necessidades e expectativas dos clientes internos e carecerem de informação
para desenhar um serviço adequado; não existe um compromisso firme da direcção,
haja ambiguidade de funções, existam conflitos funcionais, haja desajuste entre
as capacidades dos empregados e suas funções ou da percepção que estes têm da
falta de controlo, entre outras (Gronroos, 1995).
Como pode
apreciar-se, as dimensões da qualidade do serviço e a maioria das causas
mencionadas se apoiam na cultura e no comportamento humano da organização, o
que revela uma vez mais o protagonismo deste recurso (Saias, 2007).
De maneira
geral, a idéia que um cliente leva da instalação é a soma de todos os momentos
de verdade, protagonizados pelo desempenho do trabalhador, razão pelo qual todo
departamento do Recursos Humanos deve velar pela qualidade do seu pessoal. Como
afirma Glebbe (2007, p.47):
Terá que tratar às pessoas como adultos, como sócios; com dignidade; com
respeito. Tratá-las, não como investimento de capital nem com automatização,
mas, como a fonte principal do aumento da qualidade e a produtividade... Em
outras palavras, se deseja aumentar a produtividade e a consequente recompensa
financeira, terá que tratar os operários como a partida mais importante do
activo... Não estamos falando de mimar as pessoas. Falamos de um respeito realista
pelo indivíduo e da vontade de lhe adestrar, de estabelecer expectativas
razoáveis e claras para ele e de lhe garantir a verdadeira autonomia prática
para que se possa fazer contribuições directas ao seu trabalho.
Esta
afirmação pode entender-se e reflectir-se em qualquer companhia que necessita
dos mesmos recursos: financiamento adequado, tecnologia apropriada, planos acessíveis
e sua força laboral.
Nenhum plano,
por muito sofisticado que seja, pode levar-se a cabo sem que o pessoal o
compreenda e se comprometa com ele. Nenhuma quantidade de dinheiro investida
pode reportar êxito a menos que no pessoal esteja a melhor gente para que
realize o que se quer dele. Nenhuma tecnologia, por nova que seja, opera com
efectividade sem uma inter-relação positiva com os seres humanos.
Mas, embora
os Recursos Humanos sejam essenciais para qualquer empresa de produção ou
serviço, é impossível vê-lo como conjunto organizado de indivíduos, segundo
umas relações e uma cultura, ampliando seu campo para algo mais que uma simples
administração das actividades tradicionais de emprego, relações laborais,
remuneração e prestações.
Actualmente a
gestão de recursos humanos, ganha um espaço no contexto organizacional com
missões específicas do próprio sistema e dos seus gestores. Tal como afirma
Camara, Guerra e Rodrigues (1997), a missão e objectivos da função dos recursos
humanos tem evoluído com as alterações sucessivas da envolvente e das
estruturas das próprias organizações. E hoje centra-se no apoio aos seus
clientes internos como facilitadora, quer como repositório de técnicas e
instrumentos adequados que os auxiliem a conseguirem elevados índices de
motivação e satisfação na força de trabalho. Em síntese, a função dos recursos
humanos procura encontrar o seu espaço nas organizações já não como executante
e polícia de costume, mas como parceira dos seus clientes internos com áreas de
especialização valorizadas e relevantes na empresa.
Relativamente
a actividade específica do gestor de recursos humanos, começa a ter um peso
específico de tamanha importância, pois, tal como afirmam Camara, Guerra e
Rodrigues (1997), a importância das intervenções dos gestores de recursos
humanos começa a ganhar valores acrescidos a dois níveis:
·
Como facilitador no processo de desenvolvimento
organizacional;
·
Como agente activo na gestão da mudança.
Logo, o papel
do responsável pela gestão dos recursos humanos é também o de assessorar os
gestores de linha na preparação, no arranque, na manutenção do ritmo e no
controle dos processos de mudança.
Segundo
Bohlander, Snell e Sherman (2003), os altos executivos esperam dos gestores de
recursos humanos que eles assumam um papel mais amplo na estratégia geral da
empresa, e muitos desses gestores precisarão de adquirir um conjunto
complementar de competências:
·
Domínio do negócio;
·
Domínio dos recursos humanos;
·
Domínio das mudanças;
·
Credibilidade pessoal.
Hoje, a
Gestão de Recursos Humanos está muito mais integrada à gestão no processo de
planeamento estratégico, tendo em conta a grande diversidade e complexidade do
ambiente das organizações.
O
aperfeiçoamento da administração empresarial adquiriu importância capital no
mundo actual que, caracterizado por novas tendências, como a globalização,
novas concepções logísticas, alta flexibilidade nos negócios, entre outros –
exige uma profunda análise e actualização dos elementos participantes do
negócio, em especial sustentar os Recursos Humanos (RH) como principal factor
competitivo a aproveitar. Por isso, a gestão dos RH constitui um dos elementos
chave em qualquer organização de êxito (Chiavenato, 2006).
A EDIPE – Encontro
Estadual de Didática e Práticas de Ensino, no Congresso Mundial sobre o RH,
celebrado em Madrid em 1992, de acordo Robbins (2005), referindo-se à importância
conferida aos Recursos Humanos destacaram as características das empresas
emergentes da década de 1990, que já se mantêm como tendência para obter êxito
ou a sobrevivência nesta época, altamente competitiva, de mudança e
imprevisível.
Os enfoques
sistemáticos, proactivos, multidisciplinar e participativo, são essências na
gestão de recursos humanos, estratégia que surge como dinâmica de adaptação na
empresa emergente, tendo transcendido à direcção clássica ou Administração de
Pessoal.
Para Silva
(2007), são muitos autores os que definem a gestão de recursos humanos e a
consideram como todas as decisões e acções directivas que afectam a relação com
os empregados e a organização o que significa conquistar e manter a pessoa na
organização trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e
favorável. Todos, de uma forma ou outra, expressam uma concepção sistemática
das acções a desenvolver numa organização.
Em suma, a
gestão de recursos humanos constitui um sistema cuja premissa fundamental é
conceber o homem dentro da organização como um recurso que terá que optimizar a
partir de uma concepção renovada, dinâmica e competitiva em que se oriente e
afirme uma verdadeira interacção entre o social e o económico.
À gestão de
recursos humanos competem todas as actividades nas que influem ou são influídos
os indivíduos relacionados com a empresa e merece o esforço conjunto para uma
função integral e não de um departamento ou área específica. Isto determina o
seu carácter proactivo e multidisciplinar pois, necessariamente nela, intervêm
diferentes disciplinas científicas para o seu desenvolvimento efectivo. A
responsabilidade e execução da gestão de recursos humanos é de todos, mas
principalmente da alta direcção e dos gestores de linha segundo Davis, K. e
Newstrom (2001).
É importante
assinalar que não existem princípios nem leis universais para a gestão de
recursos humanos. A palavra contingência é algo incerto ou eventual, ou seja,
depende da situação organizacional do ambiente, da tecnologia empregada, das
políticas e directrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da
concepção sobre o homem e a natureza e sobretudo, da quantidade de Recursos
Humanos disponíveis.
Apoiadas
nestas características, as actividades chaves de recursos humanos têm que desenhar-se
em plena harmonia com a direcção estratégica empresarial, a filosofia ou
cultura organizacional e as políticas ou objectivos consequentes, onde o
desempenho da ergonomia e a engenharia industrial serão determinantes nos desenhos
de sistemas de trabalho logísticos que decidirão a efectividade de recursos
humanos.
Ainda segundo
Davis, K. e Newstrom (2001), entre estas actividades se podem citar:
·
O inventário de pessoal;
·
A avaliação do potencial humano;
·
O desenho de métodos e postos de trabalho.
A análise dos
diferentes modelos da gestão de recursos humanos sugere que as finalidades de
todos eles são muito comuns: organizar, recolher controlar actividades,
fortalecer uma metodologia ou procedimento.
Reafirmando
e, de uma vez, resumindo, as características fundamentais da actual gestão de
recursos humanos podem expressar-se assim:
·
O desafio fundamental ou número um da gestão de
recursos humanos é obter eficácia e eficiência nas organizações;
·
Os Recursos Humanos, constituíram no inicio do
século XXI, o recurso competitivo e não um custo;
·
A gestão de recursos humanos não se faz em
nenhum departamento, área ou parcela da organização, mas sim como função
integral da empresa e, além disso, de maneira proactiva;
·
A gestão de recursos humanos exige concebê-la
como carácter técnico científico, e tem suas bases tecnológicas nas análises,
desenhos postos e áreas de trabalho (desenho contínuo dos sistemas de trabalho)
e nos desenhos de sistemas logísticos, compreendidos na denominação de
tecnologia das tarefas;
·
A gestão de recursos humanos eficiente superou
ao taylorismo, e exige o enriquecimento do trabalho (polivalência) e a
participação ou implicação dos empregados em todas suas actividades;
·
O suporte informático da gestão de recursos
humanos é um imperativo para o seu desenvolvimento efectivo na gestão
empresarial;
·
O aumento da produtividade do trabalho e da
satisfação laboral, vinculados as condições de trabalho, são objectivos
imediatos e fundamentais da gestão de recursos humanos.
·
Uma das estratégias da gestão de recursos
humanos é contribuir para sustentabilidade do desenvolvimento humano junto ao
crescimento económico e a preservação ecológica.
Segundo
Chiavenato (2006), a análise e descrição de postos de trabalho aparecem também
tratadas indistintamente na literatura como: descrição e análise de cargos,
análise de tarefas e perfil de competências.
Em
correspondência com estas denominações, existem numerosas definições que
aparecem expressas se uma forma ou outra, pelos diferentes autores citados
anteriormente; não obstante, aprecia-se que existe certo consenso em considerar
que a análise e descrição de postos de trabalho é um procedimento que consiste
em determinar, mediante um rigoroso estudo, os elementos ou características
inerentes a cada posto.
Quer dizer,
consiste em detalhar o conjunto de funções, tarefas, ou actividades que se
desenvolvem em todos e cada um dos postos na empresa, especificando, além
disso, os níveis de formação e experiências necessárias para poder
desempenhá-lo com idoneidade, as responsabilidades exigidas ao ocupante e as
suas características físicas ou ambientais nas que vai se desenvolver o
trabalho em si, assim como os recursos que normalmente utiliza o mesmo.
A análise e
descrição de postos de trabalho tem como finalidade a análise de cada posto de
trabalho e não o das pessoas que o desempenham. A análise e descrição de postos
de trabalho constituem a base fundamental para estabelecer qualquer programa de
Recursos Humanos.
Segundo
Bohlander, Snell e Sherman (2003), a análise de cargos é o processo de obtenção
de informações sobre cargos, determinando deveres, tarefas ou actividades que
eles envolvem. Análise de cargos, implica a investigação sistemática do cargo,
por meio de uma série de passos predeterminados, e deve resultar em um
relatório escrito com o resumo das informações obtidas. O objectivo principal
da análise de cargos é aperfeiçoar o desempenho da empresa e sua produtividade.
Por estas
razões, entre os objectivos ou possíveis usos desta actividade se podem citar
os seguintes: recrutamento, selecção de pessoal, formação, avaliação do
potencial, segurança e higiene, planos de carreira e sem deixar de mencionar,
por sua directa relação, e avaliação do desempenho, pois todos os elementos
sobre os quais se fundamenta a avaliação são estabelecidos através da análise e
descrição de postos.
Para
Bohlander, Snell e Sherman (2003), os métodos amplamente utilizados para a
análise e descrição de postos de trabalho são os seguintes:
·
Método da observação;
·
Questionário;
·
Entrevista;
·
Métodos mistos;
·
Métodos de peritos.
Não existe um
método melhor ou pior que os outros, mas sim cada um tem suas vantagens e
desvantagens, assim como campos de aplicação, em função das características dos
postos de trabalho e da entidade em questão.
A tendência
actual mais moderna é o perfil de competência e já são muitos os autores que
dão a sua definição (Silva, 2007), na perspectiva da autora, as competências
são características subjacentes de uma pessoa que está casualmente relacionada
com uma actuação de êxito num posto de trabalho. Na maioria dos factos de
competência que estão hoje no mercado compartilham uma série de pontos comuns
entre os que se encontram:
·
Cada competência tem um nome e uma definição
verbal precisa;
·
Cada competência tem um determinado número de
níveis, que reflectem condutas observáveis, não julgamentos de valor;
·
Todas as competências se podem desenvolver, ou
seja, passar um nível menor a um maior;
·
Todos os postos estão associados a um perfil de
competências que não é mais que um inventário das mesmas, junto com os níveis
exigíveis de cada uma delas.
Ainda não há
consenso a respeito da concepção de gestão de competências, nem sobre a própria
acepção de competências. Nisso influem sua condição intangível e recente da sua
incorporação ao campo de gestão empresarial.
Os perfis de
competências de postos superam os tradicionais perfis de cargo que compreendem
funções descritas num plano puramente cognitivo. Aqui, o clássico conteúdo de
trabalho do posto expresso em funções ou tarefas, é superado pelas
competências. Esta colocação, a critério da autora, demonstra sua superioridade
nos cargos de dirigentes, pois as competências das categorias operárias estão
mais associadas às habilidades.
Para Gill
(1994), o processo selectivo para ser eficaz tem que fazer parte dos objectivos
e estratégias da organização, uma vez que através dele que serão estabelecidas
as necessidades de recursos humanos e como essas necessidades serão supridas. A
colocação de pessoal vem para que a organização mantenha sempre as pessoas
certas nos lugares certos, e consiste no Planeamento, Recrutamento, Selecção e
Integração de Pessoal. As fases da colocação de pessoal são demonstradas na
figura 1:
Fonte: Gill
(1994)
Segundo
Bohlander, Snell e Sherman (2003), o planeamento de recursos humanos é o
processo de antecipar e fazer provisão para a movimentação das pessoas –
admissão e demissão, promoções e transferências. A finalidade do planeamento de
recursos humanos é assegurar o emprego da maneira mais afectiva possível, onde
e quando for necessário, para que as metas da empresa sejam alcançadas. Outros
objectivos mais específicos do planeamento incluem a previsão de falta e de
excesso de mão-de-obra; o fornecimento de mais oportunidades de emprego para
mulheres, minorias e deficientes, e o planeamento detalhado de programas de
treinamento de funcionários.
Segundo
Chiavenato (2004), o planeamento de pessoal procura estimar as necessidades
futuras de pessoal e sem ele torna-se difícil a missão do recrutamento e
selecção, pois no planeamento do recrutamento e selecção de pessoal os gestores
precisam de conhecer a missão e os objectivos organizacionais para poderem
garantir que os requisitos exigidos pelo cargo seja preenchido com pessoas que
tenham competência para a execução das tarefas.
Por outro
lado, é importante que haja um programa de recursos humanos sério e com
qualidade, para que o processo de recrutamento e selecção tenha êxito, conforme
se apresenta na figura 2.
Fonte:
Chiavenato (2004)
Portanto, o
processo de planeamento de pessoal deve ajudar os gestores a identificar
exigências de pessoal, avaliar a força de trabalho existente e determinar quais
acréscimos e ou substituições são necessários para atender necessidades
futuras.
Segundo
Cardoso (2001), nas organizações, sejam elas públicas ou não, as vagas surgem
pôr diversos motivos, tais como:
·
Pedidos de demissão ou exoneração;
·
Mortes;
·
Aposentadorias;
·
Mudança de função, etc.
Sendo que
essas vagas podem ser supridas internamente, através de promoções ou
transferências ou por novas contratações.
O
recrutamento e a selecção fazem parte do macro – sistema denominado de
Planeamento. A actividade de Selecção de Pessoal somente tem sentido em
qualquer organização que pensa sério nos seus colaboradores, numa organização
que não tem uma política de valorização de seus funcionários, provavelmente,
também não terá um plano de carreira, um sistema justo de avaliação,
treinamento e sistemas de apoio.
Segundo
Bohlander, Snell e Sherman (2003), o recrutamento é o processo de localizar e
incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas.
Durante esse processo, tenta-se informar plenamente os candidatos sobre as
qualificações exigidas para o desempenho do cargo e as oportunidades de
carreira que a empresa pode oferecer aos funcionários. O preenchimento de
determinada vaga por alguém de dentro ou de fora da empresa dependerá da disponibilidade
do pessoal, das políticas de recursos humanos e dos requisitos do cargo a ser
preenchido.
O
recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um
cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e
reúnem condições para ingressar na empresa (Gill, 1994).
Segundo
Chiavenato (2004), a organização que oferece um plano efectivo de recursos
humanos, consegue recrutar mais facilmente e manter pessoal qualificado,
motivado e principalmente produtivo.
O
recrutamento tem início com a tomada de decisão de preenchimento do cargo vago
por parte do órgão que possui a vaga (Tachizawa, Ferreira e Fortuna, 2006).
O objectivo
do recrutamento consiste em atrair candidatos e, para que seja eficaz, deverá
fazê-lo em número suficiente para fornecer o processo de selecção e assim
permitir que este funcione. Trata-se, pois, de um “sistema de informação” que
visa a divulgação de oferta de oportunidades de emprego ao mercado de recursos
humanos (Chiavenato, 2004). Mas, antes da divulgação e antes do recurso ao
mercado de trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento propriamente
dito, é necessário efectuar um planeamento das necessidades presentes e futuras
de recursos humanos na organização. Desta forma é especificado as fases em que
ocorre o planeamento do recrutamento.
O processo de
Recrutamento e selecção é demonstrado na figura 1.
Fonte:
Chiavenato (2004)
Segundo Dutra
(2006), o processo de recrutamento deve ter dois enfoques:
·
Imagem da empresa perante o mercado - capacidade
de atracão de talentos;
·
Atendimento das demandas organizacionais por
recursos humanos.
De acordo com
Gill (2004), para que o processo de recrutamento e selecção tenha êxito é
importante que se comece com um planeamento eficaz:
Solicitação da vaga (inicio ao processo de
recrutamento): os gestores que percebendo as necessidades do preenchimento
de um determinado cargo, accionam o sector responsável para a abertura do
recrutamento. Essa necessidade pode ser gerada pela saída de algum empregado do
sector como faltas constantes e pedidos de afastamento, ou quando se percebe a
ineficácia no processo ou ainda perda de qualidade por ter a organização um
quadro pequeno de colaboradores;
Aprovação pelos responsáveis:
principalmente no caso de aumento no quantitativo de colaboradores, uma vez que
de faz necessário a autorização de superiores;
Da organização: que é quem,
normalmente, assume a responsabilidade pelo controle dos dispêndios globais com
pessoal;
Verificação dos requisitos para o
preenchimento do cargo: com a análise de cargos, considerada uma actividade
essencial na actividade de recrutamento e selecção de pessoal, que é estudo
ordenado de exactamente o que é feito, quando, onde, como, porque e pôr quem
nas funções existentes ou novas;
A análise de função: essa análise é
responsável pelas informações úteis que podem então ser usadas para escrever e
ou actualizar as descrições de funções, são declarações escritas de deveres e
responsabilidades das funções. A informação pode também ser usada para criar
especificações de função, listas das qualificações, educação, experiência e
habilidades necessárias que devem ser satisfeitas por qualquer pessoa a ser
contratada ou colocada em uma determinada função.
Tendo por
base Chiavenato (2004), as etapas do recrutamento estão apresentadas na figura
4.
Fonte:
Chiavenato (2004)
Para Sousa,
Duarte, Sanches e Gomes (2006), o recrutamento interno refere-se à captação de indivíduos
que já trabalham na organização. Isto significa que para ocupar determinado
lugar se recorre a colaboradores que já trabalham na organização, que, por via
do seu desempenho ou por de aquisição de novas competências, mostraram aptidão,
potencial e disponibilidade para o exercício da função a preencher.
Segundo Dutra
(2006), o recrutamento interno actua sobre os candidatos que estão trabalhando
dentro da organização, para promovê-los ou transferi-los para outras actividades
mais complexas ou mais motivadoras, e pode envolver busca de candidatos
(funcionários) dentro da própria empresa, relacionada a um programa de
oportunidade interna, como:
·
Transferências de pessoal;
·
Promoção de pessoal;
·
Transferências com promoção de pessoal;
·
Programas de desenvolvimento de pessoal;
·
Planos de carreira.
Para Dutra
(2006), as principais fontes do recrutamento interno são:
·
Quadros de aviso,
·
Comunicações internas dirigidas,
·
Consulta ao “banco de talentos humanos”,
·
Reuniões especificas,
·
Divulgação em periódicos.
De acordo com
Chiavenato (2006), o recrutamento interno apresenta as seguintes vantagens:
·
É mais económico em termos de tempo e dinheiro
comparativamente com o recrutamento externo visto que dispensa custos com
anúncios ou com empresas de recrutamento, custos de integração, etc., e evita a
espera do período de tempo entre a colocação do anúncio e o processo de
admissão;
·
É mais provável escolher o candidato adequado;
·
Aumenta a motivação dos colaboradores, dando
possibilidades de ascensão na organização e oportunidades de evolução na
carreira;
·
Eleva a segurança em relação ao colaborador,
pois este já é conhecido na organização, sendo que esta já possui informação
acerca dele;
·
Garante a integração do colaborador na cultura
da organização dispensando o acolhimento, pois já existe encaixe cultural entre
ele e a empresa;
·
Aproveita investimentos em nível da formação;
·
Pode ser uma forma de manifestação de eventual
insatisfação para com o estilo de gestão ou para com o cargo ocupado na
organização.
Segundo
Bohlander, Snell e Sherman (2003), a maioria das empresas tenta seguir uma
política de preenchimento de vagas acima da posição inicial por meio de
promoções e transferências. Preenchendo vagas desta forma, uma empresa pode
capitalizar o investimento feito no recrutamento, selecção, treinamento e
desenvolvimento dos seus actuais funcionários.
Para Dutra
(2006), o recrutamento externo inicia-se com a aberta de uma vaga para busca de
candidatos no mercado. Realiza-se quando se pretende preencher o cargo vago com
candidatos externos à organização, sendo estes atraídos pelas técnicas de
recrutamento.
Segundo
Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006), o recrutamento é externo quando, havendo
determinado posto de trabalho vago, a organização procura preenche-lo com
candidatos externos à organização. Este procedimento pode e deve ser antecedido
de uma prospecção interna à organização.
Trata-se,
portanto de uma procura de candidatos no mercado de trabalho. A procura no
mercado requer a definição à prioridade da estratégia a seguir, estando esta
dependente de duas variáveis: que função se pretende preencher e que vantagens
e inconvenientes pode trazer para a empresa a sua identificação como
empregadora (Tachizawa, Ferreira e Fortuna, 2006).
Segundo
Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006), relativamente à função a preencher, a
organização pode optar por recrutar directamente ou indirectamente utilizando
serviços externos especializados. Se a escolha recair sobre esta última
hipótese, a empresa tem à sua disposição os seguintes serviços: headhunters ou
caçadores de cabeças, search ou consultores de pesquisa directa, e consultores
de recrutamento. No que respeita à segunda variável referida, se a organização
considerar que para si a sua apresentação ao mercado traz vantagens, irá
através do anúncio e em adição ao próprio recrutamento, reforçar a sua
reputação transmitindo Valores e Cultura em frases como por exemplo «as pessoas
são a base do nosso sucesso».
Por outro
lado, a organização pode considerar que a apresentação ao mercado traz
inconvenientes como dar informação à concorrência da sua pretensão em expandir
a sua actividade ou receio de repercussões internas indesejáveis no caso de
existirem colaboradores interessados na função em questão (Tachizawa, Ferreira
e Fortuna, 2004).
Segundo
Chiavenato (2004), o recrutamento externo recorre a várias técnicas de
recrutamento, a saber:
·
Arquivo de Curriculum Vitae de candidatos que os
enviaram espontaneamente ou arquivados de anteriores recrutamentos;
·
Anúncios em jornais ou revistas;
·
Apresentação de candidatos pelos colaboradores
da organização;
·
Agências de recrutamento;
·
Cartazes ou anúncios na portaria das
organizações;
·
Sindicatos;
·
Universidades e Escolas;
·
Empresas que actuam no mesmo ramo de actividade
com as quais se estabelece cooperação mútua.
Segundo
Carvalho e Nascimento (2002), as principais vantagens do recrutamento externo
são:
·
Ingresso de “sangue novo” na organização,
trazendo novas formas de pensar que permitem alargar as competências
existentes;
·
Os outsiders são possuidores de novos
conhecimentos sobre a indústria e o mercado que irá enriquecer a organização;
·
Os custos são menores do que com a formação dos
colaboradores;
·
Enriquecimento da base de dados de candidatos
permitindo ter em arquivo dados de candidatos que futuramente poderão vir a
preencher as necessidades da organização;
·
A imagem da empresa como empregadora é
reforçada.
Torna-se
importante as organizações realizar um recrutamento externo, já que segundo
Bohlander, Snell e Sherman (2003), os candidatos contratados de fora,
principalmente para certas posições técnicas e gerenciais, podem ser uma fonte
de ideias e podem trazer consigo os conhecimentos mais recentes adquiridos de
seus empregadores anteriores. De facto a dependência excessiva de fontes
internas pode criar o risco de clonagem de funcionários.
A selecção é
o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos, aquele
que possui a maior quantidade de competências desejadas por ela, para a
realização das tarefas de um determinado cargo (Chiavenato, 2004).
Segundo
Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006), a selecção é um processo de comparação
entre os requisitos exigidos pela função e as competências e características
oferecidas pelos candidatos. Constitui a escolha da pessoa certa para o lugar
certo.
A busca entre
os candidatos aos cargos existentes nas empresas, com o objectivo de manter ou
aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização. O processo de selecção pode ser demonstrado na figura 5.
Fonte:
Chiavenato (2004)
Para
Chiavenato (2006), as técnicas de selecção são agrupadas em cinco categorias:
·
Entrevistas;
·
Provas de conhecimento ou capacidade;
·
Testes psicotécnicos;
·
Testes de personalidade;
·
Técnicas de simulação.
Para
Chiavenato (2006), as técnicas de selecção permitem um rastreamento das
características pessoais dos candidatos através de amostras de seu
comportamento. Uma boa técnica de selecção deve ter alguns atributos, como rapidez
e confiabilidade.
Portanto, se
faz necessário que as técnicas mostrem o comportamento do candidato no cargo a
ser ocupado em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa
técnica.
Na prática se
escolhe mais de uma técnica de selecção para cada caso, envolvendo entrevista
de triagem, entrevista técnicas, provas de conhecimentos, provas de capacidade,
testes psicotécnicos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
Nos cargos
simples, como na maioria dos cargos operacionais, aplicam-se geralmente
entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Nos
cargos complexos, como gerentes e directores, aplica-se uma enorme bateria de
provas de conhecimentos, teste psicométricos, teste de personalidades e
técnicas de simulação.
Não basta o
candidato suprir os requisitos da vaga, o candidato deve ser analisado pelo
requisitante directo da vaga que tem a autoridade de rejeitar ou aprovar o
candidato, de acordo com as técnicas de selecção adoptadas pelo pessoal de
selecção, a selecção e classificação é demonstrada na figura 6 (Chiavenato,
2004).
Fonte:
Chiavenato (2004)
Portanto, o
recrutamento e selecção fazem parte de um mesmo processo: a provisão de RH. A selecção
é um processo de comparação entre duas variáveis: requisitos exigidos pelo
cargo X características oferecidas pelos candidatos. A selecção também é um
processo de decisão e escolha, pode utilizar três alternativas de modelos: o de
colocação, o de selecção e o de classificação (Dutra, 2006).
Em todos os
casos, a situação é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, sendo
que o primeiro passo de selecção consiste na obtenção de informações sobre o
cargo a preencher.
O segundo
consiste na obtenção de informações sobre os candidatos através da aplicação de
técnicas de selecção como: entrevista, prova de conhecimentos ou de
capacidades, psicotécnicos, testes de personalidade e as técnicas de simulação.
O
recrutamento consiste na divulgação dos cargos que estão a disposição, com o objectivo
de atrair candidatos interessados, para abastecer o processo de selecção.
2.4.3
Em
correspondência com estas denominações, existem numerosas técnicas para a
selecção de candidatos que apareçam expressas de uma forma ou outra, pelos
diferentes autores citados anteriormente, não obstante, aprecia-se que existe
certo consenso em considerar que primeiro se deve realizar um processo de
pré-selecção onde se reduz o número de candidatos que posteriormente se
submeterão a provas ou entrevistas (Chiavenato, 2006).
Para
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), obtidas as informações sobre o cargo e de
seu ocupante, desenhada a ficha profissiográfica, o passo seguinte é a eleição
das técnicas de selecção das técnicas de selecção mais adequadas ao caso ou à
situação, apresentando as técnicas de selecção em cinco grupos diferentes.
As provas
psicológicas e as entrevistas têm como objectivo medir as qualidades de personalidade
e capacidade mental de cada um dos candidatos; portanto, constituem ferramentas
de trabalho mais úteis no processo de selecção, as mesmas se realizam para
avaliar um candidato com fins de contratação ou de promoção. Sempre se incluem
no programa de selecção uma ou várias entrevistas, não obstante o uso dos
testes aumentar constantemente segundo Carvalho e Nascimento (2001).
Para Cardoso
(2001), a entrevista representa um momento fulcral no processo de recrutamento,
em que se encontram, provavelmente pela primeira vez, face a face, recrutador e
candidato e que poderá dar início a uma colaboração duradoura e com vantagens
recíprocas. De forma restrita, a entrevista consiste numa reunião consertada
para celebrar um diálogo, a qual se inclui obrigatoriamente duas pessoas que
iniciam um processo de relações interpessoais, cujo nível de interacção deve
ser elevado. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) no candidato, com o
objectivo de estudar suas respostas e suas reacções (feedback), que lhe permitam
refazer novas perguntas.
Por outro
lado, assim como o entrevistador obtém a informação que se deseja, também deve
prestar a informação que o candidato necessita para tomar uma decisão.
Para Carvalho
e Nascimento (2002), as provas ou testes de conhecimento ou de capacidade, que
têm como objectivo avaliar o grau de conhecimentos e habilidades adquiridas
através do estudo, da prática e do exercício para determinar as possibilidades
que possui o candidato de desempenhar-se de acordo aos requisitos estabelecidos
no trabalho proposto, assim como o desenvolvimento futuro do candidato na
organização. Estas provas podem ser aplicadas das seguintes maneiras:
·
Orais (por meio de perguntas e respostas
verbais);
·
Escritas (por meio de perguntas e respostas
escritas);
·
De realização (por meio de execução de um
trabalho, uma prova prática, o desenho ou a manobra de um veículo ou a
ornamentação de uma peça e outras).
Quando à área
de conhecimento, as provas podem ser gerais, quando se trata de nações de
cultural geral ou específica, quando investigam aquele conhecimento técnico e
particular directamente relacionado com o cargo de referência, ou seja, a prova
de conhecimentos específicos deverá ser exclusivamente sobre o assunto da
especialidade. Um teste é um instrumento destinado a medir determinados
factores psicológicos. A finalidade desse processo de medição, é facilitar a
previsão do que uma pessoa fará no futuro. Os teste psicotécnicos se apoiam nas
diferenças individuais que podem ser físicas, intelectual e de personalidade, e
analisam no que e quanto variam a capacidade ou atitude do indivíduo, com
relação ao grupo tomado como padrão de comparação.
Segundo
Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006), a capacidade que possuem os testes para
avaliar as diferenças individuais, converteu-os em uma das ferramentas mais
eficaz a utilizar no processo de selecção. Na maioria dos casos, o custo de
utilizar teste será relativamente mais baixo que o custo de outros métodos de
avaliação de pessoal, sobretudo se as provas são das chamadas colectivizas, de
papel e lápis.
Evidentemente
este processo terminará quando uma vez aplicadas todas as técnicas e avaliados
os candidatos, o empresário ou dirigente a quem é delegada esta
responsabilidade, decide quem contratar e quem rejeitar, então se chamar-se-á o
candidato escolhido, assinar-se-ão os contratos e se fixará a sua incorporação.
A decepção provocada pela rejeição no processo de selecção pode ver-se
claramente mitigada com uma informação sincera, amável e tão detalhada quanto
possível em relação aos motivos da sua rejeição.
Adoptar esta
atitude por parte dos responsáveis pela selecção, criará uma boa disposição nos
candidatos rejeitados, com vista a futuras ocasiões de candidatura a cargos,
nas que possam ser de utilidade e simultaneamente irá criar a volta de do
departamento do RH e por conseguinte da empresa, uma boa e muito conveniente
imagem de transparência, honradez, objectividade e personalidade.
Portanto, o
recrutamento, pré-selecção e selecção de Recursos Humanos, é um processo que
tem como objectivo essencial, garantir o fornecimento e a incorporação de força
de trabalho às instalações. Obtendo a escolha de candidatos idóneos.
Para
Chiavenato (2006), os princípios e regras que se estabelecem como políticas e
além como plano nos procedimentos de selecção do pessoal são os seguintes:
·
Os processos de recrutamento, pré-selecção e selecção
variam em função da categoria ocupacional, do nível da instalação ou de
segmento de trabalhadores ao que vai se aplicar, assim como a complexidade do
cargo e a situação concreta que se apresenta;
·
Terá que assumir que sempre tem que haver
selecção e para que haja tem de haver mais de um candidato para cada cargo;
·
Em cada posto tem que permanecer ou se localizar
o mais competente, ou seja, o mais capaz e eficiente;
·
Os processos de recrutamento, pré-selecção e
selecção de pessoal, executam-se em coordenação com as áreas de Recursos
Humanos das instalações;
·
O processo de selecção é um trabalho complexo e
como tal deve ser realizado pelo pessoal qualificado e devidamente treinado.
Dentro do
processo de gestão os processos de recrutamento e selecção de pessoal assumem
características essenciais ao bom andamento e ao aprimoramento das actividades
exercidas por organizações públicas e privadas. Neste contexto, o presente subtítulo
objectiva comparar características dos processos de recrutamento e selecção de
pessoal na iniciativa privada e pública.
Essencialmente,
a diferença das organizações privadas para as organizações públicas é a busca
pelo resultado (o lucro), enquanto a organização privada procura maximizar o
lucro, a organização pública busca essencialmente atender a satisfação das
necessidades colectivas através da prestação de serviços à sociedade. Desta
forma, independentemente dos objectivos organizacionais, identificar a pessoa
adequada à função, passa a ser uma tarefa de suma importância para qualquer
tipo de organização.
Segundo
Chiavenato (1999, p. 34), “lidar com as pessoas deixou de ser um desafio e
passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem sucedidas”. Onde, a
vantagem competitiva citada pelo autor representa um desempenho superior aos
seus concorrentes. Assim, estruturou-se o presente artigo: a metodologia
empregada para a sua construção, o recrutamento de pessoal, a selecção de
pessoal e as considerações finais.
Segundo
Chiavenato (1999, p. 92), “recrutamento é um conjunto de actividades desenhadas
para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização”. Este
processo de atracão permite que a organização possa dispor de um número maior
de candidatos em relação às vagas oferecidas, o que proporciona no segundo
momento, a selecção do candidato mais adequado ao cargo.
O principal objectivo
das actividades de recrutamento e selecção é prover a empresa mão-de-obra capaz
com técnicas e métodos para encontrar um trabalhador que apresente as
qualidades necessárias ao cumprimento das responsabilidades do cargo que vai
assumir (Rodrigues, 1997, p. 19- 20).
No sector
público, o processo de contratação perpassa obrigatoriamente por concurso
público, definido pela Lei n.º 20/10, de 7 de Setembro, que em seu artigo 2
determina:
A presente lei é aplicável à contratação de empreitadas de obras
públicas, à locação e aquisição de bens móveis e imóveis e à aquisição de
serviços por parte de uma entidade pública contratante. (Assembleia Nacional Lei
n.º 20/10 de 7 de Setembro).
Para a
contratação em algumas carreiras do sector público são realizadas etapas
específicas, como é o caso de concursos para a carreira docente, onde uma das
etapas do certame é a "prova didáctica", onde são verificadas as capacidades
necessárias à consecução da prática docente.
Já para a
contratação de outras carreiras no sector público, não existem etapas com esta
característica, e sequer são realizados testes que possam determinar a real
identificação do aprovado ao cargo. Em suma, o processo de selecção é
estabelecido pela classificação dos candidatos em relação à prova do concurso.
Quanto ao sector
privado, o objectivo é a busca do candidato que apresente uma gama de
conhecimentos e habilidades para desempenhar determinada tarefa. (Gatewood e
Field, 2000). Para o alcance deste objectivo, a estratégia é utilizar
ferramentas que possibilitem atrair a estes candidatos (banco de dados,
jornais, redes sociais etc) para que possam participar do processo de selecção.
Para Gomes e
Stefano (2008, p. 5), "a selecção tem como objectivo escolher, entre os
candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil do
cargo desejado pela empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e
desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização".
Ou seja, são
dois momentos distintos, o recrutamento busca atrair o maior número de
candidatos interessados à vaga, e a selecção é responsável por identificar as
características necessárias ao candidato para que atenda às expectativas da
vaga existente.
O processo de
selecção segundo Robbins (1999, p. 348), tem como objectivo “combinar
características individuais (capacidade, experiência e assim por diante) com os
requisitos do cargo”. Para identificar estas características individuais, os
processos de selecção se utilizam se técnicas adequadas à necessidade do cargo
na qual estão contratando. Os instrumentos de medida de conhecimento e
habilidades dos candidatos comummente utilizados são: a análise curricular, as
entrevistas, os testes de selecção (aptidões e habilidades), as técnicas de
simulação, as dinâmicas de grupo entre outras.
Para
Milkovich e Boudreau (2000, p. 215), "existem provavelmente uma variedade
infinita de formas de mediras informações dos candidatos e outras tantas
continuam sendo criadas a cada dia. Os testes informatizados e a triagem
genética eram absolutamente desconhecidos há alguns anos; hoje, muitas empresas
lançam mão dessas técnicas. No entanto, as técnicas tradicionais de colecta de
informações, como o uso de formulários e entrevistas, ainda são as mais
amplamente utilizadas".
No sector
privado, imediatamente após a realização do recrutamento utilizam-se técnicas
para a realização da selecção. As técnicas são as mais variadas (questionários,
entrevistas, testes de aptidão e habilidades etc) e tem como objectivo aliar as
características pessoais do candidato à função solicitada pela empresa.
Esta é uma
etapa fundamental, pois os indivíduos recrutados podem não apresentar
características necessárias para o bom desempenho da função, o que não impede
que façam parte de um banco de dados para serem convidados a fazer parte do
quadro de funcionários da empresa em uma outra função em outra oportunidade.
No sector
público não acontece desta forma. Não é realizado nenhum teste que possa identificar
as aptidões do candidato à função, o que pode resultar na contratação de
pessoas com aptidões e habilidades que não venham a atender plenamente os
requisitos básicos da função.
O actual
sistema de emprego (SNE) esta consagradas no estatutos orgânicos do MAPESS e da
direcção nacional de emprego e formação profissional, assim como na lei de
emprego. Os dados sobre o comportamento do mercado nacional de emprego revela
uma serie de desequilíbrio e clamam pelas necessidades de definição de uma
estratégia de desenvolvimento provincial do local equilibrada e apoiada.
A
contribuição do sistema nacional de emprego para resolução deste problema consistiria
na programação e gestão de formação profissional no apoio a modalidade geográfica
da força de trabalho de forma a geral a compensações entre as localidades com
maior índice de emprego e as ofertas insatisfeitas.
Dos 42
centros de emprego existente de 1992, encontra-se em funcionamento apenas30,
após a confrontação pós-leitoral ocorridas nos centros urbanos.
Na intenção
de minimizar o problema do desemprego foram publicadas, dois diplomas que visão
a criação de auto-emprego iniciativa de locais de emprego (ILE) e apoio a criação
de pequenas empresas familiares.
O quadro que
o nosso mercado de emprego apresenta mostra uma forte concentração (população
economicamente activa).
Pelas
tendências actuas, embora as cifras sejam estimadas, em Angola tem uma população
em idade em trabalhar na ordem de 67,17% da população total. A população economicamente
activa apresenta 56,6% das pessoas em idade de trabalhar.
Mercado de
emprego: procura, oferta colocações, evolução, dinamismo de emprego
por áreas profissionais e por províncias.
As
empresas de estados e a administração pública absorvem cerca de 60%
da população empregada nas empresas privadas e os restantes trabalham por
conta própria e outras formas de emprego, meramente no sector informal da
economia.
Existem
factores que dificultam o emprego das populações como sendo:
·
Infra-estruturas produtivas / distribuídas e
paralisação quase total do sector produtivo;
·
Aumento desordenado da população nas zonas
urbanas, vindo do interior do país;
·
Taxas elevadas e crescente do desemprego e
sub-emprego.
Estas
particularidades de mercado nacional de emprego, não deixam lugar a grandes expectativas
quanto absorção imediata na economia estruturada do contingente de desempregados
que os nossos centros de emprego com agravante de se tratar de trabalho pouco
ou não qualificado.
A correlação
entre a procura de emprego e a oferta, referente a maior parte das províncias
do país, demonstra que a hipótese de obter emprego renumerado no sector formal.
Quase nula,
encontra-se os trabalhos com formação e experiencia profissional comprovada
numa situação mais vantajoso perante as oportunidades que o mercado oferece.
Dentre as
camadas populacional vulneráveis que se encontra na situação mas desvantajosa
perante as oportunidades do emprego, merecem uma especial atenção. Os jovens
privados de apoio e amparo familiar, cujo numero exacto é desconhecido.
As mulheres
viúvas, muito especialmente, as mulheres chefes de família com numerosos
agregados familiares. Os portadores de deficiência milhões de deslocados e
refugiados, privados de todos os meios de subsistências cujo numero fiscal
confirmado pela avaliação das agências de assistência humanitárias e, superior
a 3,5 milhões de pessoas.
Força
trabalho emergente, sendo a procura do primeiro emprego calculada a partir da faixa
etária dos 15 anos de idade, superior a 300 mil postos de trabalho por ano.
Numeroso
trabalho sub-emprego excedentário sobretudo na função pública e empresa paralíticas,
e das que deixam praticamente de existir por diferentes razões. Os
desmobilizados que deverão atingir um numero superior a 100.000
A conjuntura
económica actual e as previsões de expansão da economia nacional num futuro
imediato não apresentam grandes expectativas de enquadramento da força de trabalho
excedentária na economia formal sendo de esperar o seu afluxo em massa a economia
informal e a consecutiva redução de níveis de remuneração e o respectivo incremento
de sub-emprego. Tem havido um natural excedente de mão-de-obra que não consegue
ser absorvido pelo mercado de trabalho.
A par da
inflação, o desemprego tem sido outra das grandes preocupações do Governo. Não
obstante não se possuírem informações sobre o desemprego no país, a expectativa
vai no sentido da existência de elevadas taxas de desocupação da população
activa. Por outro lado, o mercado informal de emprego tem funcionado como um
amortecedor importante da incapacidade da economia formal de criar um número
suficiente de empregos que se contraponha às taxas de crescimento da população
e de libertação de mão-de-obra dos sistemas de ensino e formação profissional.
A análise do
mercado de emprego em Angola está, assim, limitada pela ausência de informação
e em termos de dados sistematizados e credíveis apontam-se os relativos à procura
e oferta de empregos e às colocações. Verifica-se, de acordo com os dados
estatísticos do quadro abaixo, que: A procura de emprego formal tem diminuído
em média 6,5% ao ano, resultante da constatação da inaptidão da economia formal
dar resposta às necessidades de ocupação produtiva da força de trabalho nacional.
A oferta de
emprego formal retrata, justamente, a crise económica que caracteriza a economia
não petrolífera, com uma média de retracção equivalente a quase 13% ao ano. Ainda
assim tem sido possível colocar em média 41,4% das pessoas que procuram emprego
no sistema formal da economia angolana e preencher 85% das vagas oferecidas
pelas actividades produtivas nacionais.
O primeiro
valor indicia uma divergência acentuada entre as qualificações da mão-de-obra
que procura trabalho e as necessidades do sector produtivo, para além evidentemente
de ilustrarem a crise económica da economia não petrolífera.
O valor
relativamente elevado da média da proporção das colocações na oferta de emprego
provavelmente é apenas explicado pela expressão reduzida desta última variável.
Mercado de emprego em Angola Distribuição espacial do emprego em Angola. Aparentemente,
a partir de 1993 agravamento da situação militar interna - o mercado formal de
emprego entrou numa crise profunda, com o valor da ratio procura/oferta de emprego
a suplantar os 350% (em média por cada 3,5 postos de trabalho procurados havia
apenas um de oferta).
A evolução
recente do sector privado em África reflecte, por um lado o legado histórico do
colonialismo e, por outro lado as mudanças ideológicas e percepções sobre o
papel que o sector privado podia e pode desempenhar nos processos de
reestruturação e desenvolvimento das economias nacionais. No caso concreto de
Angola, o regime colonial apenas permitia que os angolanos fossem cantineiros
ou pequenos comerciantes e/ou agricultores.
Após a
independência e como resultado do sistema de planificação centralizada
economia, o papel do sector privado no processo de desenvolvimento ainda mais
suspeito, na medida em que o estado se tornou uma única força legítima com
poderes para desenvolver e modernizar a economia nacional. Nesse contexto, as
empresas estatais foi-lhes garantido o poder de monopólio da actividade económica
e torna-se nos provedores exclusivos de bens e serviços, planificadamente colocados
a distribuição da economia. A sequência combinada dos atrofiamentos acima referidos,
incipiente, na sua maioria desprovido da cultura empresarial moderna e com fraca
participação na economia do país. Não obstante a expansão do sector informal, que
ocupa hoje uma posição dominante na geração do emprego, na produção de bens e serviços
de qualidade duvidosa e onde a maioria da população obtêm os seus rendimentos,
julgamos que o quadro institucional de integração, promoção e desenvolvimento
do empresário nacional é ainda insuficiente, irregular e pontual.
A semelhança
de outros países e, principalmente, aqueles cuja actividade económica se baseia
na exploração de recursos minerais, verifica-se em Angola uma distribuição bimodal
do sector privado. Num extremo temos um segmento de empresas que operam no
âmbito de um quadro legal e fiscal controlado pelo estado, normalmente empresas
decapitais estrangeiros, empregando tecnologias de ponta e operando em mercados
concorrenciais.
No outro
extremo, verifica-se um grande segmento, não menos dinâmico que o anterior, mas
constituído essencialmente por micro empresas operando na informalidade. Em
geral, este último segmento segue mais uma lógica de sobrevivência do que
empresarial, pois são poucas as empresas que reestruturam e abraçam a
formalidade. Este salto torna-se ainda mais complicado e difícil quando os poderes
públicos estão ausentes, nomeadamente pela falta de programas dirigidos para resolver
problemas de crédito, formação e assistência técnica.
Em quase todo
mundo as PME´s são consideradas como segmento mais dinâmico dos tecidos
empresariais das economias modernas, representando cerca de 90% das empresas
existentes e gerando 50% dos empregos. São normalmente as PME´s que geram as
exportações e concorrem nos mercados nacionais com bens e serviços substitutos
de importação. São estas que fazem a diferença nos processos de internacionalização
das economias e que regem novos produtos e processos tecnológicos. É neste
sentido que consideramos as PME´s como um segmento ausente do tecido
empresarial angolano.
Quanto à
caracterização do processo de recrutamento e selecção nas instituições públicas
e Privadas, podemos concluir que de facto Não há dúvida quanto à complexidade
de um processo de recrutamento e selecção, seja ele na iniciativa privada ou
pública. Para que se possa obter um índice maior de acertos é necessário qualificação
dos responsáveis por estes processos, pois uma contratação equivocada pode
resultar em perdas de produtividade, desunião de grupos, sem contar com
desembolsos financeiros decorrentes dessa possibilidade.
Na esfera
pública há uma preocupação maior, pois o processo de recrutamento e selecção se
dá através da classificação em concursos públicos, o que atende às
especificações da legislação e que também coloca todos os candidatos em
situação de igualdade. Apesar de atender às exigências legais, é necessária a
busca por uma alternativa que possa minimizar a contratação de pessoas com
características antagónicas às exigências para assunção da função e para um
desempenho superior. A realização de provas direccionadas à função não é o
suficiente para identificar características pessoais do candidato, porém
trata-se de um assunto que necessita de uma grande discussão.
O tema ora
discutido necessita de aprofundamento, razão pela qual é pertinente a
realização de estudos futuros bem como a realização de novas pesquisas para que
possa contribuir para o aumento do conhecimento e a melhoria das relações de
trabalho, bem como para o alcance de rentabilidade superior.
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Análise de Cargo – É ter informações da
pessoa para saber se ela tem os requisitos necessários para ocupar aquele
cargo.
Contingência – É uma eventualidade, um
acaso, um acontecimento que tem como fundamento a incerteza de que pode ou não
acontecer.
Financiamento – É uma dívida feita
entre o consumidor e o banco ou financeira.
Gaps – São brechas que aparecem em
gráficos de cotações ao longo do tempo, são mudanças bruscas nos níveis de
preço, diferenças entre o fechamento das cotações de um período e a sua
abertura no período subsequente e etc.
Planeamento de Pessoal – É um processo
contínuo que fornece ao líder e a toda gestão de equipas, a referência
individual para modelar a equipe de trabalho. O principal objectivo do planeamento
de pessoal é pensar no presente com os olhos no futuro, pensar no que deverá
ser feito nesse momento em relação aos recursos humanos da empresa para estar
preparado para enfrentar as situações do futuro.
Proactivo – É um adjectivo da língua
portuguesa que define alguém que age antecipadamente, evitando ou resolvendo
situações e problemas futuros.
Processo Selectivo – É um conjunto de
técnicas ou instrumentos empregados para a avaliação dos candidatos, visando
identificar as habilidades, tendências e demais características do perfil dos
cargos, procurando sempre escolher “o profissional certo para o lugar certo”.
Remuneração – Soma do salário
contratualmente estipulado (mensal, por hora, por tarefa etc.) com outras vantagens
percebidas na vigência do contrato de trabalho como horas extras, adicional nocturno,
adicional de periculosidade, insalubridade, comissões, percentagens,
gratificações, diárias para viagem entre outras.
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