quinta-feira, 27 de outubro de 2016

Caracterização do Processo de Recrutamento e Seleção nas Instituições Públicas e Privadas

RESUMO

O presente trabalho apresenta as principais características para estabelecer um processo de melhoria da gestão de recursos humanos no sector dos serviços com base nos sistemas de recrutamento e selecção de pessoal das empresas públicas e privadas de Angola. Actualmente no país muitas empresas públicas, preocupam-se cada vez mais em recrutar pessoas capacitadas capazes de corresponder com os objectivos das empresas para que possam ter aumento em sua produtividade e lucratividade, sem no entanto a aplicação correcta das técnicas e procedimentos de recrutamento e selecção do pessoal.

Palavras-Chave: Recrutamento; Selecção; Pessoas; Técnicas; Serviços.






LISTA DE FIGURAS











Vivemos num país que tem vindo a estudar mecanismos exequíveis, com vista a implementar-se determinado dinamismo no sector de Recrutamento e selecção de pessoal para a função Pública e Privada, em todos os sectores que engajam a vida sócio-politica, económica e outras esferas colaterais à produção e a produtividade de bens tanto materiais como espirituais. A pretensão de uma gestão de recursos humanos eficaz e eficiente embora plasmada na legislação laboral angolana, não se tornou ainda como instrumento de promoção da competência e competitividade, por nele mesmo residir alguns articulados que remetem à critérios do sujeito gestor da coisa económica a preferência sob prisma da concorrência de serviço ou confiança. Os processos de nomeação, indicação, de ingresso ou de acesso deveriam ter acontecido após cumpridos certos pressupostos competitivos e de competências, desde que promovidos os concursos públicos para todos e a todos os níveis de gestão. Assim sendo só é considerado uma gestão coerente, eficaz e eficiente de recurso humano quando são aplicados os procedimentos internacionais reconhecidos como sendo: Recrutamento dos candidatos e selecção de candidatos.

Actualmente é de suma importância que as organizações tenham uma preocupação em procurar por pessoas eficazes e dinâmicas, capazes de aumentar a competitividades e as perspectivas da organização. Portanto, a maneira como essas pessoas chegam e se introduzem na organização é de extrema importância para que a organização consiga sucesso. Uma vez que o ambiente económico exerce pressão para a melhoria da qualidade dos processos organizacionais e isto só se faz possível com bons colaboradores.

Mais de 80% das empresas no mundo se dedicam a prestações de serviços que visam a satisfazer os seus clientes internos e externos. A maior parte das empresas públicas e privadas de Angola que oferecem serviços preocupam-se para que o seu pessoal seja o mais capaz e apto para se procederem correctamente ante a demanda dos clientes.

Nos últimos anos, a actividade dos serviços das empresas públicas em Angola desenvolveu-se como uma importante alternativa em meio da severa contracção económica sofrida pelo país. Hoje, com a comercialização em instalações do país é permitido às empresas a aquisição das técnicas de serviços mais modernas, assim como acelerar a marcha da indústria angolana para os mais altos níveis competitivos do mundo.

Mas para que isso aconteça, é necessário um recrutamento mais severo e mais correcto, principalmente no sector público, que é o alavancador da economia do país. Isso, reflecte-se na necessidade de aproveitar ao máximo os recursos disponíveis, dando propriedade aos recursos humanos, já que constituem a única vantagem estável frente aos competidores, sendo por sua vez o recurso mais flexível e portanto, que melhor se adapta a cada situação.

Contudo, as empresas movem-se num contexto turbulento que trouxe como consequência, mudanças no campo da gestão de recursos humanos. A modificação das exigências administrativas e legais, o fenómeno crescente de redução das planílhas, o aumento da procura da mão-de-obra mais qualificada e motivada, e a intensificação da competência global são alguns dos factores que contribuíram para que a gestão de recursos humanos das empresas seja mais complexa e importante para as mesmas.

É, por isso, que a gestão de recursos humanos de qualquer entidade deve garantir o incremento de um dos indicadores fundamentais: a satisfação laboral de seus empregados.

Esta gestão é fundamental para o êxito da organização e o gestor do futuro deverá mostrar uma grande sensibilidade para o papel estratégico que jogam as pessoas na consecução deste êxito.

A gestão de recursos humanos, nos últimos dez anos, foi amplamente reconhecida pela literatura especializada como um dos aspectos de maior importância em qualquer organização, pois aborda sobre administração do recurso mais importante do processo de produção e prestação de serviços, os recursos humanos, o homem (Chiavenato, 2006).

Todos e quaisquer objectivos organizacionais podem ser atingidos somente com e por intermédio das pessoas (Robbins, 2001).

Quando o processo de recrutamento e selecção é realizado adequadamente garante-se a entrada de pessoas de alto potencial e qualidade na organização, pois o alinhamento do recursos humanos à estratégia da organização é de muita importância.

O recrutamento e selecção nunca tiveram importância tão significativa nos resultados da organização, mesmo por realizada por diferentes modos e com diferentes estratégias, uma vez que seja bem estruturada, é possível conseguir inserir na organização pessoas talentosas e com o perfil ideal para ocupar e desempenhar a função (Chiavenato, 2004).


Actualmente os gestores de empresas públicas começam a almejar uma melhor qualidade nas repartições que trabalham, e para que aconteça a melhora em seus processos e/ou prestações de serviços, precisam de pessoas cada vez mais qualificadas e preparadas para ocupar os cargos e desempenhar suas funções.

O processo de recrutamento e selecção visa previamente estabelecer estrategicamente o cuidado na condução do processo selectivo e escolher candidatos que possuam o perfil necessário para a ocupação do cargo disponibilizado pela organização, uma vez que realizado adequadamente, garante a entrada de pessoas de alto potencial e qualidade na organização, além de colocar pessoas que estejam preparadas para a ocupação do cargo e realização das tarefas, o que com certeza é objectivo de qualquer organização, seja ela pública ou não.

O conceito de recrutamento e selecção surge no âmbito da legislação angolana sobre a Administração pública, define o regime de recrutamento e selecção de candidatos para a função pública e não só.

Portanto, através revisão bibliográfica, este trabalho proporcionará para as organizações públicas e privadas de Angola, um conjunto de informações que mostram como funciona o processo de contratação, visto que fazer uma boa selecção e um bom recrutamento reflectirá na imagem da organização.

Por fim, o tema abordado poderá contribuir para as organizações em questão, apontando as principais características e falhas que possam existir em relação aos programas de recrutamento e selecção.

1.2
Muitos colaboradores nas organizações públicas e privadas em Angola, ocupam os cargos sem participar de um processo selectivo ou ocupam os cargos sem ter a formação adequada para a função, causando descontentamento com a função ocupada, morosidade na execução de suas tarefas, mau atendimento ao público, absenteísmo entre outros. Portanto, o presente trabalho tem, também, como objectivo sugerir as organizações públicas como privadas mais rigidez no seu processo de recrutamento e selecção, para que as mesmas possam conseguir maiores e melhores resultados na produtividade, eficiência e motivação dos colaboradores e com isso melhora o clima organizacional.

Face a esta situação, torna-se compreensível que este cenário constitui uma preocupação enorme para os gestores e colaboradores destas organizações, nasceu no investigador a necessidade de se formular o seguinte problema de investigação:

Qual é o processo e característica de recrutamento e selecção utilizado pelas Empresas Públicas e Privadas de Angola?


Os objectivos deste trabalho podem classificar-se em gerais e específicos.



O objectivo do trabalho é apresentar o estudo de recrutamento e selecção de pessoal a nível do sector público como privado.


·         Analisar, avaliar, classificar e recolher os candidatos, de modo a serem satisfeitas as necessidades das organizações públicas e privadas.
·         Definir os benefícios das várias formas de recrutamento e selecção de pessoal.






O factor humano constitui o elemento essencial que compõe todos os subsistemas de uma empresa; entretanto, era considerado como um dos factores produtivos, cuja principal e inclusive a única motivação era económica.

Esta concepção foi transbordada pelas contribuições da escola de relações humanas, considerada como a precursora da actual colocação dos Recursos Humanos (RH), cujo objecto de especial atenção foram os aspectos relacionados com a motivação, a liderança e a participação. (Chiavenato, 2006).

Na perspectiva de Costa e Pereira (2005), os trabalhadores, na sociedade pós-capitalista, são detentores do factor de produção por excelência, o conhecimento, que constitui um agente intangível incontornável na composição do real valor das organizações, pelo que se assume como um imperativo da actualidade a sua gestão e consequentemente a sua medição. O capital humano especificamente é o conhecimento residente nos indivíduos, de natureza tácita, e construído na acção.

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), a expressão “ recursos humanos’’ significa que as pessoas têm capacidades que impulsionam o desempenho empresarial (conjuntamente com outros recursos como dinheiros, materiais e informações).

Outros termos como “capital humano’’ e “ activo intelectual” têm em comum a ideia de que as pessoas fazem a diferença no desempenho de uma empresa. As empresas bem sucedidas são extremamente favoráveis à contratação de diferentes tipos de pessoas para atingir um objectivo comum. Essa é a essência da gestão de recursos humanos.

Esta transformação tão profunda supõe a necessidade de que os dirigentes considerem o desenvolvimento dos Recursos Humanos como um de seus trabalhos prioritários. Começa a realizar uma mudança na lógica dominante da sociedade industrial, investe-se a relação quantidade/qualidade e se apreciam os Recursos Humanos como um recurso escasso que terá que optimizar, para um sistema apoiado na alta tecnologia e os serviços.

Para Dutra (2006), com efeito, a importância que se da aos Recursos Humanos na Direcção Estratégica Corresponde a um dobro de necessidades, tais como:

·         Uma necessidade exposta dentro do contexto da empresa como resultado de um maior nível de formação geral das pessoas, e por fim um maior nível de exigências na busca da satisfação do trabalho.

·         Uma necessidade criada pela evolução do contexto geral e competitivo que vai modificando as flutuações do crescimento económico, o papel motor de uma tecnologia em constante evolução, a mundialização da economia, a importância cada vez maior do serviço, da qualidade e do cliente, proporcional à modificação das regras do jogo da competência.

Um modelo formal para a medição deste indicador, também chamado dos “gaps” parte do conceito de Qualidade do Serviço se determina o “serviço esperado” com o “serviço recebido” de acordo. (Zeithmal e Bitner, 2000).

A esta diferença denomina “gap 5” e normalmente se avalia sobre a base das dimensões da qualidade do serviço que são (Zeithmal e Bitner, 2000; Vilares e Coelho, 2005):

       Fiabilidade: é a garantia para realizar o serviço prometido com formalidade e exactidão.
       Recursos tangíveis: é o conjunto de todos os recursos materiais, humanos e de informação.
       Responsabilidade: é a capacidade de servir aos clientes de maneira rápida e eficaz.
       Segurança: refere-se à competência e cortesia do pessoal de serviço que inspira confiança e credibilidade ao cliente.
       Empatia: é a capacidade de pensar em função do cliente e oferecer um serviço esmerando e individualizando que satisfaça as suas necessidades.
       Profissionalidade: é a integração da posse de destrezas requeridas e os conhecimentos da execução do serviço com a atitude e acção dos trabalhadores.
       Cortesia: refere-se à atenção, consideração e amabilidade do pessoal de contrato.
       Acessibilidade: facilidade que se tem para realizar contactos.
       Comunicação: manter aos clientes informados, utilizando uma linguagem que eles possam entender, assim como saber escutá-los.

Por outra parte, o serviço esperado depende de outros factores como a comunicação verbal, as necessidades pessoais, as experiências passadas e as comunicações externas, por isso na hora de recrutar é importante averiguar essas características nos candidatos.

As causas pelas quais se produz o “gap 5”, têm a sua origem em factores internos da própria empresa e podem ser devido a seus responsáveis não conheceram as necessidades e expectativas dos clientes internos e carecerem de informação para desenhar um serviço adequado; não existe um compromisso firme da direcção, haja ambiguidade de funções, existam conflitos funcionais, haja desajuste entre as capacidades dos empregados e suas funções ou da percepção que estes têm da falta de controlo, entre outras (Gronroos, 1995).

Como pode apreciar-se, as dimensões da qualidade do serviço e a maioria das causas mencionadas se apoiam na cultura e no comportamento humano da organização, o que revela uma vez mais o protagonismo deste recurso (Saias, 2007).

De maneira geral, a idéia que um cliente leva da instalação é a soma de todos os momentos de verdade, protagonizados pelo desempenho do trabalhador, razão pelo qual todo departamento do Recursos Humanos deve velar pela qualidade do seu pessoal. Como afirma Glebbe (2007, p.47):

Terá que tratar às pessoas como adultos, como sócios; com dignidade; com respeito. Tratá-las, não como investimento de capital nem com automatização, mas, como a fonte principal do aumento da qualidade e a produtividade... Em outras palavras, se deseja aumentar a produtividade e a consequente recompensa financeira, terá que tratar os operários como a partida mais importante do activo... Não estamos falando de mimar as pessoas. Falamos de um respeito realista pelo indivíduo e da vontade de lhe adestrar, de estabelecer expectativas razoáveis e claras para ele e de lhe garantir a verdadeira autonomia prática para que se possa fazer contribuições directas ao seu trabalho.

Esta afirmação pode entender-se e reflectir-se em qualquer companhia que necessita dos mesmos recursos: financiamento adequado, tecnologia apropriada, planos acessíveis e sua força laboral.

Nenhum plano, por muito sofisticado que seja, pode levar-se a cabo sem que o pessoal o compreenda e se comprometa com ele. Nenhuma quantidade de dinheiro investida pode reportar êxito a menos que no pessoal esteja a melhor gente para que realize o que se quer dele. Nenhuma tecnologia, por nova que seja, opera com efectividade sem uma inter-relação positiva com os seres humanos.

Mas, embora os Recursos Humanos sejam essenciais para qualquer empresa de produção ou serviço, é impossível vê-lo como conjunto organizado de indivíduos, segundo umas relações e uma cultura, ampliando seu campo para algo mais que uma simples administração das actividades tradicionais de emprego, relações laborais, remuneração e prestações.

Actualmente a gestão de recursos humanos, ganha um espaço no contexto organizacional com missões específicas do próprio sistema e dos seus gestores. Tal como afirma Camara, Guerra e Rodrigues (1997), a missão e objectivos da função dos recursos humanos tem evoluído com as alterações sucessivas da envolvente e das estruturas das próprias organizações. E hoje centra-se no apoio aos seus clientes internos como facilitadora, quer como repositório de técnicas e instrumentos adequados que os auxiliem a conseguirem elevados índices de motivação e satisfação na força de trabalho. Em síntese, a função dos recursos humanos procura encontrar o seu espaço nas organizações já não como executante e polícia de costume, mas como parceira dos seus clientes internos com áreas de especialização valorizadas e relevantes na empresa.

Relativamente a actividade específica do gestor de recursos humanos, começa a ter um peso específico de tamanha importância, pois, tal como afirmam Camara, Guerra e Rodrigues (1997), a importância das intervenções dos gestores de recursos humanos começa a ganhar valores acrescidos a dois níveis:

·         Como facilitador no processo de desenvolvimento organizacional;
·         Como agente activo na gestão da mudança.

Logo, o papel do responsável pela gestão dos recursos humanos é também o de assessorar os gestores de linha na preparação, no arranque, na manutenção do ritmo e no controle dos processos de mudança.

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), os altos executivos esperam dos gestores de recursos humanos que eles assumam um papel mais amplo na estratégia geral da empresa, e muitos desses gestores precisarão de adquirir um conjunto complementar de competências:

·         Domínio do negócio;
·         Domínio dos recursos humanos;
·         Domínio das mudanças;
·         Credibilidade pessoal.

Hoje, a Gestão de Recursos Humanos está muito mais integrada à gestão no processo de planeamento estratégico, tendo em conta a grande diversidade e complexidade do ambiente das organizações.


O aperfeiçoamento da administração empresarial adquiriu importância capital no mundo actual que, caracterizado por novas tendências, como a globalização, novas concepções logísticas, alta flexibilidade nos negócios, entre outros – exige uma profunda análise e actualização dos elementos participantes do negócio, em especial sustentar os Recursos Humanos (RH) como principal factor competitivo a aproveitar. Por isso, a gestão dos RH constitui um dos elementos chave em qualquer organização de êxito (Chiavenato, 2006).

A EDIPE – Encontro Estadual de Didática e Práticas de Ensino, no Congresso Mundial sobre o RH, celebrado em Madrid em 1992, de acordo Robbins (2005), referindo-se à importância conferida aos Recursos Humanos destacaram as características das empresas emergentes da década de 1990, que já se mantêm como tendência para obter êxito ou a sobrevivência nesta época, altamente competitiva, de mudança e imprevisível.

Os enfoques sistemáticos, proactivos, multidisciplinar e participativo, são essências na gestão de recursos humanos, estratégia que surge como dinâmica de adaptação na empresa emergente, tendo transcendido à direcção clássica ou Administração de Pessoal.

Para Silva (2007), são muitos autores os que definem a gestão de recursos humanos e a consideram como todas as decisões e acções directivas que afectam a relação com os empregados e a organização o que significa conquistar e manter a pessoa na organização trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Todos, de uma forma ou outra, expressam uma concepção sistemática das acções a desenvolver numa organização.

Em suma, a gestão de recursos humanos constitui um sistema cuja premissa fundamental é conceber o homem dentro da organização como um recurso que terá que optimizar a partir de uma concepção renovada, dinâmica e competitiva em que se oriente e afirme uma verdadeira interacção entre o social e o económico.

À gestão de recursos humanos competem todas as actividades nas que influem ou são influídos os indivíduos relacionados com a empresa e merece o esforço conjunto para uma função integral e não de um departamento ou área específica. Isto determina o seu carácter proactivo e multidisciplinar pois, necessariamente nela, intervêm diferentes disciplinas científicas para o seu desenvolvimento efectivo. A responsabilidade e execução da gestão de recursos humanos é de todos, mas principalmente da alta direcção e dos gestores de linha segundo Davis, K. e Newstrom (2001).

É importante assinalar que não existem princípios nem leis universais para a gestão de recursos humanos. A palavra contingência é algo incerto ou eventual, ou seja, depende da situação organizacional do ambiente, da tecnologia empregada, das políticas e directrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção sobre o homem e a natureza e sobretudo, da quantidade de Recursos Humanos disponíveis.

Apoiadas nestas características, as actividades chaves de recursos humanos têm que desenhar-se em plena harmonia com a direcção estratégica empresarial, a filosofia ou cultura organizacional e as políticas ou objectivos consequentes, onde o desempenho da ergonomia e a engenharia industrial serão determinantes nos desenhos de sistemas de trabalho logísticos que decidirão a efectividade de recursos humanos.

Ainda segundo Davis, K. e Newstrom (2001), entre estas actividades se podem citar:

·         O inventário de pessoal;
·         A avaliação do potencial humano;
·         O desenho de métodos e postos de trabalho.

A análise dos diferentes modelos da gestão de recursos humanos sugere que as finalidades de todos eles são muito comuns: organizar, recolher controlar actividades, fortalecer uma metodologia ou procedimento.

Reafirmando e, de uma vez, resumindo, as características fundamentais da actual gestão de recursos humanos podem expressar-se assim:
·         O desafio fundamental ou número um da gestão de recursos humanos é obter eficácia e eficiência nas organizações;
·         Os Recursos Humanos, constituíram no inicio do século XXI, o recurso competitivo e não um custo;
·         A gestão de recursos humanos não se faz em nenhum departamento, área ou parcela da organização, mas sim como função integral da empresa e, além disso, de maneira proactiva;
·         A gestão de recursos humanos exige concebê-la como carácter técnico científico, e tem suas bases tecnológicas nas análises, desenhos postos e áreas de trabalho (desenho contínuo dos sistemas de trabalho) e nos desenhos de sistemas logísticos, compreendidos na denominação de tecnologia das tarefas;
·         A gestão de recursos humanos eficiente superou ao taylorismo, e exige o enriquecimento do trabalho (polivalência) e a participação ou implicação dos empregados em todas suas actividades;
·         O suporte informático da gestão de recursos humanos é um imperativo para o seu desenvolvimento efectivo na gestão empresarial;
·         O aumento da produtividade do trabalho e da satisfação laboral, vinculados as condições de trabalho, são objectivos imediatos e fundamentais da gestão de recursos humanos.
·         Uma das estratégias da gestão de recursos humanos é contribuir para sustentabilidade do desenvolvimento humano junto ao crescimento económico e a preservação ecológica.


Segundo Chiavenato (2006), a análise e descrição de postos de trabalho aparecem também tratadas indistintamente na literatura como: descrição e análise de cargos, análise de tarefas e perfil de competências.

Em correspondência com estas denominações, existem numerosas definições que aparecem expressas se uma forma ou outra, pelos diferentes autores citados anteriormente; não obstante, aprecia-se que existe certo consenso em considerar que a análise e descrição de postos de trabalho é um procedimento que consiste em determinar, mediante um rigoroso estudo, os elementos ou características inerentes a cada posto.

Quer dizer, consiste em detalhar o conjunto de funções, tarefas, ou actividades que se desenvolvem em todos e cada um dos postos na empresa, especificando, além disso, os níveis de formação e experiências necessárias para poder desempenhá-lo com idoneidade, as responsabilidades exigidas ao ocupante e as suas características físicas ou ambientais nas que vai se desenvolver o trabalho em si, assim como os recursos que normalmente utiliza o mesmo.

A análise e descrição de postos de trabalho tem como finalidade a análise de cada posto de trabalho e não o das pessoas que o desempenham. A análise e descrição de postos de trabalho constituem a base fundamental para estabelecer qualquer programa de Recursos Humanos.

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), a análise de cargos é o processo de obtenção de informações sobre cargos, determinando deveres, tarefas ou actividades que eles envolvem. Análise de cargos, implica a investigação sistemática do cargo, por meio de uma série de passos predeterminados, e deve resultar em um relatório escrito com o resumo das informações obtidas. O objectivo principal da análise de cargos é aperfeiçoar o desempenho da empresa e sua produtividade.

Por estas razões, entre os objectivos ou possíveis usos desta actividade se podem citar os seguintes: recrutamento, selecção de pessoal, formação, avaliação do potencial, segurança e higiene, planos de carreira e sem deixar de mencionar, por sua directa relação, e avaliação do desempenho, pois todos os elementos sobre os quais se fundamenta a avaliação são estabelecidos através da análise e descrição de postos.

Para Bohlander, Snell e Sherman (2003), os métodos amplamente utilizados para a análise e descrição de postos de trabalho são os seguintes:

·         Método da observação;
·         Questionário;
·         Entrevista;
·         Métodos mistos;
·         Métodos de peritos.

Não existe um método melhor ou pior que os outros, mas sim cada um tem suas vantagens e desvantagens, assim como campos de aplicação, em função das características dos postos de trabalho e da entidade em questão.

A tendência actual mais moderna é o perfil de competência e já são muitos os autores que dão a sua definição (Silva, 2007), na perspectiva da autora, as competências são características subjacentes de uma pessoa que está casualmente relacionada com uma actuação de êxito num posto de trabalho. Na maioria dos factos de competência que estão hoje no mercado compartilham uma série de pontos comuns entre os que se encontram:

·         Cada competência tem um nome e uma definição verbal precisa;
·         Cada competência tem um determinado número de níveis, que reflectem condutas observáveis, não julgamentos de valor;
·         Todas as competências se podem desenvolver, ou seja, passar um nível menor a um maior;
·         Todos os postos estão associados a um perfil de competências que não é mais que um inventário das mesmas, junto com os níveis exigíveis de cada uma delas.

Ainda não há consenso a respeito da concepção de gestão de competências, nem sobre a própria acepção de competências. Nisso influem sua condição intangível e recente da sua incorporação ao campo de gestão empresarial.

Os perfis de competências de postos superam os tradicionais perfis de cargo que compreendem funções descritas num plano puramente cognitivo. Aqui, o clássico conteúdo de trabalho do posto expresso em funções ou tarefas, é superado pelas competências. Esta colocação, a critério da autora, demonstra sua superioridade nos cargos de dirigentes, pois as competências das categorias operárias estão mais associadas às habilidades.


Para Gill (1994), o processo selectivo para ser eficaz tem que fazer parte dos objectivos e estratégias da organização, uma vez que através dele que serão estabelecidas as necessidades de recursos humanos e como essas necessidades serão supridas. A colocação de pessoal vem para que a organização mantenha sempre as pessoas certas nos lugares certos, e consiste no Planeamento, Recrutamento, Selecção e Integração de Pessoal. As fases da colocação de pessoal são demonstradas na figura 1:

Figura 1: Fases da colocação pessoal
Fonte: Gill (1994)

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), o planeamento de recursos humanos é o processo de antecipar e fazer provisão para a movimentação das pessoas – admissão e demissão, promoções e transferências. A finalidade do planeamento de recursos humanos é assegurar o emprego da maneira mais afectiva possível, onde e quando for necessário, para que as metas da empresa sejam alcançadas. Outros objectivos mais específicos do planeamento incluem a previsão de falta e de excesso de mão-de-obra; o fornecimento de mais oportunidades de emprego para mulheres, minorias e deficientes, e o planeamento detalhado de programas de treinamento de funcionários.

Segundo Chiavenato (2004), o planeamento de pessoal procura estimar as necessidades futuras de pessoal e sem ele torna-se difícil a missão do recrutamento e selecção, pois no planeamento do recrutamento e selecção de pessoal os gestores precisam de conhecer a missão e os objectivos organizacionais para poderem garantir que os requisitos exigidos pelo cargo seja preenchido com pessoas que tenham competência para a execução das tarefas.

Por outro lado, é importante que haja um programa de recursos humanos sério e com qualidade, para que o processo de recrutamento e selecção tenha êxito, conforme se apresenta na figura 2.

Figura 2: Bases do Planeamento de Pessoal
Fonte: Chiavenato (2004)

Portanto, o processo de planeamento de pessoal deve ajudar os gestores a identificar exigências de pessoal, avaliar a força de trabalho existente e determinar quais acréscimos e ou substituições são necessários para atender necessidades futuras.

Segundo Cardoso (2001), nas organizações, sejam elas públicas ou não, as vagas surgem pôr diversos motivos, tais como:

·         Pedidos de demissão ou exoneração;
·         Mortes;
·         Aposentadorias;
·         Mudança de função, etc.

Sendo que essas vagas podem ser supridas internamente, através de promoções ou transferências ou por novas contratações.

O recrutamento e a selecção fazem parte do macro – sistema denominado de Planeamento. A actividade de Selecção de Pessoal somente tem sentido em qualquer organização que pensa sério nos seus colaboradores, numa organização que não tem uma política de valorização de seus funcionários, provavelmente, também não terá um plano de carreira, um sistema justo de avaliação, treinamento e sistemas de apoio.


Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), o recrutamento é o processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas. Durante esse processo, tenta-se informar plenamente os candidatos sobre as qualificações exigidas para o desempenho do cargo e as oportunidades de carreira que a empresa pode oferecer aos funcionários. O preenchimento de determinada vaga por alguém de dentro ou de fora da empresa dependerá da disponibilidade do pessoal, das políticas de recursos humanos e dos requisitos do cargo a ser preenchido.

O recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar na empresa (Gill, 1994).

Segundo Chiavenato (2004), a organização que oferece um plano efectivo de recursos humanos, consegue recrutar mais facilmente e manter pessoal qualificado, motivado e principalmente produtivo.

O recrutamento tem início com a tomada de decisão de preenchimento do cargo vago por parte do órgão que possui a vaga (Tachizawa, Ferreira e Fortuna, 2006).

O objectivo do recrutamento consiste em atrair candidatos e, para que seja eficaz, deverá fazê-lo em número suficiente para fornecer o processo de selecção e assim permitir que este funcione. Trata-se, pois, de um “sistema de informação” que visa a divulgação de oferta de oportunidades de emprego ao mercado de recursos humanos (Chiavenato, 2004). Mas, antes da divulgação e antes do recurso ao mercado de trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento propriamente dito, é necessário efectuar um planeamento das necessidades presentes e futuras de recursos humanos na organização. Desta forma é especificado as fases em que ocorre o planeamento do recrutamento.

O processo de Recrutamento e selecção é demonstrado na figura 1.

Figura 3: Processo de Recrutamento e Selecção
Fonte: Chiavenato (2004)

Segundo Dutra (2006), o processo de recrutamento deve ter dois enfoques:

·         Imagem da empresa perante o mercado - capacidade de atracão de talentos;
·         Atendimento das demandas organizacionais por recursos humanos.

De acordo com Gill (2004), para que o processo de recrutamento e selecção tenha êxito é importante que se comece com um planeamento eficaz:
Solicitação da vaga (inicio ao processo de recrutamento): os gestores que percebendo as necessidades do preenchimento de um determinado cargo, accionam o sector responsável para a abertura do recrutamento. Essa necessidade pode ser gerada pela saída de algum empregado do sector como faltas constantes e pedidos de afastamento, ou quando se percebe a ineficácia no processo ou ainda perda de qualidade por ter a organização um quadro pequeno de colaboradores;

Aprovação pelos responsáveis: principalmente no caso de aumento no quantitativo de colaboradores, uma vez que de faz necessário a autorização de superiores;

Da organização: que é quem, normalmente, assume a responsabilidade pelo controle dos dispêndios globais com pessoal;

Verificação dos requisitos para o preenchimento do cargo: com a análise de cargos, considerada uma actividade essencial na actividade de recrutamento e selecção de pessoal, que é estudo ordenado de exactamente o que é feito, quando, onde, como, porque e pôr quem nas funções existentes ou novas;

A análise de função: essa análise é responsável pelas informações úteis que podem então ser usadas para escrever e ou actualizar as descrições de funções, são declarações escritas de deveres e responsabilidades das funções. A informação pode também ser usada para criar especificações de função, listas das qualificações, educação, experiência e habilidades necessárias que devem ser satisfeitas por qualquer pessoa a ser contratada ou colocada em uma determinada função.


Tendo por base Chiavenato (2004), as etapas do recrutamento estão apresentadas na figura 4.


Figura 5: Etapas do Recrutamento
Fonte: Chiavenato (2004)


Para Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006), o recrutamento interno refere-se à captação de indivíduos que já trabalham na organização. Isto significa que para ocupar determinado lugar se recorre a colaboradores que já trabalham na organização, que, por via do seu desempenho ou por de aquisição de novas competências, mostraram aptidão, potencial e disponibilidade para o exercício da função a preencher.

Segundo Dutra (2006), o recrutamento interno actua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, para promovê-los ou transferi-los para outras actividades mais complexas ou mais motivadoras, e pode envolver busca de candidatos (funcionários) dentro da própria empresa, relacionada a um programa de oportunidade interna, como:

·         Transferências de pessoal;
·         Promoção de pessoal;
·         Transferências com promoção de pessoal;
·         Programas de desenvolvimento de pessoal;
·         Planos de carreira.

Para Dutra (2006), as principais fontes do recrutamento interno são:

·         Quadros de aviso,
·         Comunicações internas dirigidas,
·         Consulta ao “banco de talentos humanos”,
·         Reuniões especificas,
·         Divulgação em periódicos.

De acordo com Chiavenato (2006), o recrutamento interno apresenta as seguintes vantagens:

·         É mais económico em termos de tempo e dinheiro comparativamente com o recrutamento externo visto que dispensa custos com anúncios ou com empresas de recrutamento, custos de integração, etc., e evita a espera do período de tempo entre a colocação do anúncio e o processo de admissão;
·         É mais provável escolher o candidato adequado;
·         Aumenta a motivação dos colaboradores, dando possibilidades de ascensão na organização e oportunidades de evolução na carreira;
·         Eleva a segurança em relação ao colaborador, pois este já é conhecido na organização, sendo que esta já possui informação acerca dele;
·         Garante a integração do colaborador na cultura da organização dispensando o acolhimento, pois já existe encaixe cultural entre ele e a empresa;
·         Aproveita investimentos em nível da formação;
·         Pode ser uma forma de manifestação de eventual insatisfação para com o estilo de gestão ou para com o cargo ocupado na organização.

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), a maioria das empresas tenta seguir uma política de preenchimento de vagas acima da posição inicial por meio de promoções e transferências. Preenchendo vagas desta forma, uma empresa pode capitalizar o investimento feito no recrutamento, selecção, treinamento e desenvolvimento dos seus actuais funcionários.



Para Dutra (2006), o recrutamento externo inicia-se com a aberta de uma vaga para busca de candidatos no mercado. Realiza-se quando se pretende preencher o cargo vago com candidatos externos à organização, sendo estes atraídos pelas técnicas de recrutamento.

Segundo Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006), o recrutamento é externo quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a organização procura preenche-lo com candidatos externos à organização. Este procedimento pode e deve ser antecedido de uma prospecção interna à organização.

Trata-se, portanto de uma procura de candidatos no mercado de trabalho. A procura no mercado requer a definição à prioridade da estratégia a seguir, estando esta dependente de duas variáveis: que função se pretende preencher e que vantagens e inconvenientes pode trazer para a empresa a sua identificação como empregadora (Tachizawa, Ferreira e Fortuna, 2006).

Segundo Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006), relativamente à função a preencher, a organização pode optar por recrutar directamente ou indirectamente utilizando serviços externos especializados. Se a escolha recair sobre esta última hipótese, a empresa tem à sua disposição os seguintes serviços: headhunters ou caçadores de cabeças, search ou consultores de pesquisa directa, e consultores de recrutamento. No que respeita à segunda variável referida, se a organização considerar que para si a sua apresentação ao mercado traz vantagens, irá através do anúncio e em adição ao próprio recrutamento, reforçar a sua reputação transmitindo Valores e Cultura em frases como por exemplo «as pessoas são a base do nosso sucesso».

Por outro lado, a organização pode considerar que a apresentação ao mercado traz inconvenientes como dar informação à concorrência da sua pretensão em expandir a sua actividade ou receio de repercussões internas indesejáveis no caso de existirem colaboradores interessados na função em questão (Tachizawa, Ferreira e Fortuna, 2004).

Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento externo recorre a várias técnicas de recrutamento, a saber:

·         Arquivo de Curriculum Vitae de candidatos que os enviaram espontaneamente ou arquivados de anteriores recrutamentos;
·         Anúncios em jornais ou revistas;
·         Apresentação de candidatos pelos colaboradores da organização;
·         Agências de recrutamento;
·         Cartazes ou anúncios na portaria das organizações;
·         Sindicatos;
·         Universidades e Escolas;
·         Empresas que actuam no mesmo ramo de actividade com as quais se estabelece cooperação mútua.

Segundo Carvalho e Nascimento (2002), as principais vantagens do recrutamento externo são:

·         Ingresso de “sangue novo” na organização, trazendo novas formas de pensar que permitem alargar as competências existentes;
·         Os outsiders são possuidores de novos conhecimentos sobre a indústria e o mercado que irá enriquecer a organização;
·         Os custos são menores do que com a formação dos colaboradores;
·         Enriquecimento da base de dados de candidatos permitindo ter em arquivo dados de candidatos que futuramente poderão vir a preencher as necessidades da organização;
·         A imagem da empresa como empregadora é reforçada.

Torna-se importante as organizações realizar um recrutamento externo, já que segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), os candidatos contratados de fora, principalmente para certas posições técnicas e gerenciais, podem ser uma fonte de ideias e podem trazer consigo os conhecimentos mais recentes adquiridos de seus empregadores anteriores. De facto a dependência excessiva de fontes internas pode criar o risco de clonagem de funcionários.

A selecção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos, aquele que possui a maior quantidade de competências desejadas por ela, para a realização das tarefas de um determinado cargo (Chiavenato, 2004).

Segundo Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006), a selecção é um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competências e características oferecidas pelos candidatos. Constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo.

A busca entre os candidatos aos cargos existentes nas empresas, com o objectivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. O processo de selecção pode ser demonstrado na figura 5.

Figura 6: Processo selectivo
Fonte: Chiavenato (2004)


Para Chiavenato (2006), as técnicas de selecção são agrupadas em cinco categorias:

·         Entrevistas;
·         Provas de conhecimento ou capacidade;
·         Testes psicotécnicos;
·         Testes de personalidade;
·         Técnicas de simulação.

Para Chiavenato (2006), as técnicas de selecção permitem um rastreamento das características pessoais dos candidatos através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de selecção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade.

Portanto, se faz necessário que as técnicas mostrem o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica.

Na prática se escolhe mais de uma técnica de selecção para cada caso, envolvendo entrevista de triagem, entrevista técnicas, provas de conhecimentos, provas de capacidade, testes psicotécnicos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

Nos cargos simples, como na maioria dos cargos operacionais, aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Nos cargos complexos, como gerentes e directores, aplica-se uma enorme bateria de provas de conhecimentos, teste psicométricos, teste de personalidades e técnicas de simulação.


Não basta o candidato suprir os requisitos da vaga, o candidato deve ser analisado pelo requisitante directo da vaga que tem a autoridade de rejeitar ou aprovar o candidato, de acordo com as técnicas de selecção adoptadas pelo pessoal de selecção, a selecção e classificação é demonstrada na figura 6 (Chiavenato, 2004).

Figura 7: Selecção e classificação de candidatos
Fonte: Chiavenato (2004)

Portanto, o recrutamento e selecção fazem parte de um mesmo processo: a provisão de RH. A selecção é um processo de comparação entre duas variáveis: requisitos exigidos pelo cargo X características oferecidas pelos candidatos. A selecção também é um processo de decisão e escolha, pode utilizar três alternativas de modelos: o de colocação, o de selecção e o de classificação (Dutra, 2006).

Em todos os casos, a situação é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, sendo que o primeiro passo de selecção consiste na obtenção de informações sobre o cargo a preencher.

O segundo consiste na obtenção de informações sobre os candidatos através da aplicação de técnicas de selecção como: entrevista, prova de conhecimentos ou de capacidades, psicotécnicos, testes de personalidade e as técnicas de simulação.

O recrutamento consiste na divulgação dos cargos que estão a disposição, com o objectivo de atrair candidatos interessados, para abastecer o processo de selecção.


2.4.3
Em correspondência com estas denominações, existem numerosas técnicas para a selecção de candidatos que apareçam expressas de uma forma ou outra, pelos diferentes autores citados anteriormente, não obstante, aprecia-se que existe certo consenso em considerar que primeiro se deve realizar um processo de pré-selecção onde se reduz o número de candidatos que posteriormente se submeterão a provas ou entrevistas (Chiavenato, 2006).

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), obtidas as informações sobre o cargo e de seu ocupante, desenhada a ficha profissiográfica, o passo seguinte é a eleição das técnicas de selecção das técnicas de selecção mais adequadas ao caso ou à situação, apresentando as técnicas de selecção em cinco grupos diferentes.

As provas psicológicas e as entrevistas têm como objectivo medir as qualidades de personalidade e capacidade mental de cada um dos candidatos; portanto, constituem ferramentas de trabalho mais úteis no processo de selecção, as mesmas se realizam para avaliar um candidato com fins de contratação ou de promoção. Sempre se incluem no programa de selecção uma ou várias entrevistas, não obstante o uso dos testes aumentar constantemente segundo Carvalho e Nascimento (2001).

Para Cardoso (2001), a entrevista representa um momento fulcral no processo de recrutamento, em que se encontram, provavelmente pela primeira vez, face a face, recrutador e candidato e que poderá dar início a uma colaboração duradoura e com vantagens recíprocas. De forma restrita, a entrevista consiste numa reunião consertada para celebrar um diálogo, a qual se inclui obrigatoriamente duas pessoas que iniciam um processo de relações interpessoais, cujo nível de interacção deve ser elevado. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) no candidato, com o objectivo de estudar suas respostas e suas reacções (feedback), que lhe permitam refazer novas perguntas.

Por outro lado, assim como o entrevistador obtém a informação que se deseja, também deve prestar a informação que o candidato necessita para tomar uma decisão.

Para Carvalho e Nascimento (2002), as provas ou testes de conhecimento ou de capacidade, que têm como objectivo avaliar o grau de conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo, da prática e do exercício para determinar as possibilidades que possui o candidato de desempenhar-se de acordo aos requisitos estabelecidos no trabalho proposto, assim como o desenvolvimento futuro do candidato na organização. Estas provas podem ser aplicadas das seguintes maneiras:

·         Orais (por meio de perguntas e respostas verbais);
·         Escritas (por meio de perguntas e respostas escritas);
·         De realização (por meio de execução de um trabalho, uma prova prática, o desenho ou a manobra de um veículo ou a ornamentação de uma peça e outras).

Quando à área de conhecimento, as provas podem ser gerais, quando se trata de nações de cultural geral ou específica, quando investigam aquele conhecimento técnico e particular directamente relacionado com o cargo de referência, ou seja, a prova de conhecimentos específicos deverá ser exclusivamente sobre o assunto da especialidade. Um teste é um instrumento destinado a medir determinados factores psicológicos. A finalidade desse processo de medição, é facilitar a previsão do que uma pessoa fará no futuro. Os teste psicotécnicos se apoiam nas diferenças individuais que podem ser físicas, intelectual e de personalidade, e analisam no que e quanto variam a capacidade ou atitude do indivíduo, com relação ao grupo tomado como padrão de comparação.

Segundo Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006), a capacidade que possuem os testes para avaliar as diferenças individuais, converteu-os em uma das ferramentas mais eficaz a utilizar no processo de selecção. Na maioria dos casos, o custo de utilizar teste será relativamente mais baixo que o custo de outros métodos de avaliação de pessoal, sobretudo se as provas são das chamadas colectivizas, de papel e lápis.

Evidentemente este processo terminará quando uma vez aplicadas todas as técnicas e avaliados os candidatos, o empresário ou dirigente a quem é delegada esta responsabilidade, decide quem contratar e quem rejeitar, então se chamar-se-á o candidato escolhido, assinar-se-ão os contratos e se fixará a sua incorporação. A decepção provocada pela rejeição no processo de selecção pode ver-se claramente mitigada com uma informação sincera, amável e tão detalhada quanto possível em relação aos motivos da sua rejeição.

Adoptar esta atitude por parte dos responsáveis pela selecção, criará uma boa disposição nos candidatos rejeitados, com vista a futuras ocasiões de candidatura a cargos, nas que possam ser de utilidade e simultaneamente irá criar a volta de do departamento do RH e por conseguinte da empresa, uma boa e muito conveniente imagem de transparência, honradez, objectividade e personalidade.

Portanto, o recrutamento, pré-selecção e selecção de Recursos Humanos, é um processo que tem como objectivo essencial, garantir o fornecimento e a incorporação de força de trabalho às instalações. Obtendo a escolha de candidatos idóneos.

Para Chiavenato (2006), os princípios e regras que se estabelecem como políticas e além como plano nos procedimentos de selecção do pessoal são os seguintes:

·         Os processos de recrutamento, pré-selecção e selecção variam em função da categoria ocupacional, do nível da instalação ou de segmento de trabalhadores ao que vai se aplicar, assim como a complexidade do cargo e a situação concreta que se apresenta;
·         Terá que assumir que sempre tem que haver selecção e para que haja tem de haver mais de um candidato para cada cargo;
·         Em cada posto tem que permanecer ou se localizar o mais competente, ou seja, o mais capaz e eficiente;
·         Os processos de recrutamento, pré-selecção e selecção de pessoal, executam-se em coordenação com as áreas de Recursos Humanos das instalações;
·         O processo de selecção é um trabalho complexo e como tal deve ser realizado pelo pessoal qualificado e devidamente treinado.



Dentro do processo de gestão os processos de recrutamento e selecção de pessoal assumem características essenciais ao bom andamento e ao aprimoramento das actividades exercidas por organizações públicas e privadas. Neste contexto, o presente subtítulo objectiva comparar características dos processos de recrutamento e selecção de pessoal na iniciativa privada e pública.

Essencialmente, a diferença das organizações privadas para as organizações públicas é a busca pelo resultado (o lucro), enquanto a organização privada procura maximizar o lucro, a organização pública busca essencialmente atender a satisfação das necessidades colectivas através da prestação de serviços à sociedade. Desta forma, independentemente dos objectivos organizacionais, identificar a pessoa adequada à função, passa a ser uma tarefa de suma importância para qualquer tipo de organização.

Segundo Chiavenato (1999, p. 34), “lidar com as pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem sucedidas”. Onde, a vantagem competitiva citada pelo autor representa um desempenho superior aos seus concorrentes. Assim, estruturou-se o presente artigo: a metodologia empregada para a sua construção, o recrutamento de pessoal, a selecção de pessoal e as considerações finais.


Segundo Chiavenato (1999, p. 92), “recrutamento é um conjunto de actividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização”. Este processo de atracão permite que a organização possa dispor de um número maior de candidatos em relação às vagas oferecidas, o que proporciona no segundo momento, a selecção do candidato mais adequado ao cargo.

O principal objectivo das actividades de recrutamento e selecção é prover a empresa mão-de-obra capaz com técnicas e métodos para encontrar um trabalhador que apresente as qualidades necessárias ao cumprimento das responsabilidades do cargo que vai assumir (Rodrigues, 1997, p. 19- 20).

No sector público, o processo de contratação perpassa obrigatoriamente por concurso público, definido pela Lei n.º 20/10, de 7 de Setembro, que em seu artigo 2 determina:

A presente lei é aplicável à contratação de empreitadas de obras públicas, à locação e aquisição de bens móveis e imóveis e à aquisição de serviços por parte de uma entidade pública contratante. (Assembleia Nacional Lei n.º 20/10 de 7 de Setembro).

Para a contratação em algumas carreiras do sector público são realizadas etapas específicas, como é o caso de concursos para a carreira docente, onde uma das etapas do certame é a "prova didáctica", onde são verificadas as capacidades necessárias à consecução da prática docente.

Já para a contratação de outras carreiras no sector público, não existem etapas com esta característica, e sequer são realizados testes que possam determinar a real identificação do aprovado ao cargo. Em suma, o processo de selecção é estabelecido pela classificação dos candidatos em relação à prova do concurso.

Quanto ao sector privado, o objectivo é a busca do candidato que apresente uma gama de conhecimentos e habilidades para desempenhar determinada tarefa. (Gatewood e Field, 2000). Para o alcance deste objectivo, a estratégia é utilizar ferramentas que possibilitem atrair a estes candidatos (banco de dados, jornais, redes sociais etc) para que possam participar do processo de selecção.


Para Gomes e Stefano (2008, p. 5), "a selecção tem como objectivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização".

Ou seja, são dois momentos distintos, o recrutamento busca atrair o maior número de candidatos interessados à vaga, e a selecção é responsável por identificar as características necessárias ao candidato para que atenda às expectativas da vaga existente.

O processo de selecção segundo Robbins (1999, p. 348), tem como objectivo “combinar características individuais (capacidade, experiência e assim por diante) com os requisitos do cargo”. Para identificar estas características individuais, os processos de selecção se utilizam se técnicas adequadas à necessidade do cargo na qual estão contratando. Os instrumentos de medida de conhecimento e habilidades dos candidatos comummente utilizados são: a análise curricular, as entrevistas, os testes de selecção (aptidões e habilidades), as técnicas de simulação, as dinâmicas de grupo entre outras.

Para Milkovich e Boudreau (2000, p. 215), "existem provavelmente uma variedade infinita de formas de mediras informações dos candidatos e outras tantas continuam sendo criadas a cada dia. Os testes informatizados e a triagem genética eram absolutamente desconhecidos há alguns anos; hoje, muitas empresas lançam mão dessas técnicas. No entanto, as técnicas tradicionais de colecta de informações, como o uso de formulários e entrevistas, ainda são as mais amplamente utilizadas".

No sector privado, imediatamente após a realização do recrutamento utilizam-se técnicas para a realização da selecção. As técnicas são as mais variadas (questionários, entrevistas, testes de aptidão e habilidades etc) e tem como objectivo aliar as características pessoais do candidato à função solicitada pela empresa.

Esta é uma etapa fundamental, pois os indivíduos recrutados podem não apresentar características necessárias para o bom desempenho da função, o que não impede que façam parte de um banco de dados para serem convidados a fazer parte do quadro de funcionários da empresa em uma outra função em outra oportunidade.

No sector público não acontece desta forma. Não é realizado nenhum teste que possa identificar as aptidões do candidato à função, o que pode resultar na contratação de pessoas com aptidões e habilidades que não venham a atender plenamente os requisitos básicos da função.


O actual sistema de emprego (SNE) esta consagradas no estatutos orgânicos do MAPESS e da direcção nacional de emprego e formação profissional, assim como na lei de emprego. Os dados sobre o comportamento do mercado nacional de emprego revela uma serie de desequilíbrio e clamam pelas necessidades de definição de uma estratégia de desenvolvimento provincial do local equilibrada e apoiada.

A contribuição do sistema nacional de emprego para resolução deste problema consistiria na programação e gestão de formação profissional no apoio a modalidade geográfica da força de trabalho de forma a geral a compensações entre as localidades com maior índice de emprego e as ofertas insatisfeitas.

Dos 42 centros de emprego existente de 1992, encontra-se em funcionamento apenas30, após a confrontação pós-leitoral ocorridas nos centros urbanos.

Na intenção de minimizar o problema do desemprego foram publicadas, dois diplomas que visão a criação de auto-emprego iniciativa de locais de emprego (ILE) e apoio a criação de pequenas empresas familiares.

O quadro que o nosso mercado de emprego apresenta mostra uma forte concentração (população economicamente activa).

Pelas tendências actuas, embora as cifras sejam estimadas, em Angola tem uma população em idade em trabalhar na ordem de 67,17% da população total. A população economicamente activa apresenta 56,6% das pessoas em idade de trabalhar.

Mercado de emprego: procura, oferta colocações, evolução, dinamismo de emprego por áreas profissionais e por províncias.
 As empresas de estados e a administração pública absorvem cerca de 60% da população empregada nas empresas privadas e os restantes trabalham por conta própria e outras formas de emprego, meramente no sector informal da economia.

Existem factores que dificultam o emprego das populações como sendo:

·         Infra-estruturas produtivas / distribuídas e paralisação quase total do sector produtivo;
·         Aumento desordenado da população nas zonas urbanas, vindo do interior do país;
·         Taxas elevadas e crescente do desemprego e sub-emprego.

Estas particularidades de mercado nacional de emprego, não deixam lugar a grandes expectativas quanto absorção imediata na economia estruturada do contingente de desempregados que os nossos centros de emprego com agravante de se tratar de trabalho pouco ou não qualificado.

A correlação entre a procura de emprego e a oferta, referente a maior parte das províncias do país, demonstra que a hipótese de obter emprego renumerado no sector formal.

Quase nula, encontra-se os trabalhos com formação e experiencia profissional comprovada numa situação mais vantajoso perante as oportunidades que o mercado oferece.

Dentre as camadas populacional vulneráveis que se encontra na situação mas desvantajosa perante as oportunidades do emprego, merecem uma especial atenção. Os jovens privados de apoio e amparo familiar, cujo numero exacto é desconhecido.

As mulheres viúvas, muito especialmente, as mulheres chefes de família com numerosos agregados familiares. Os portadores de deficiência milhões de deslocados e refugiados, privados de todos os meios de subsistências cujo numero fiscal confirmado pela avaliação das agências de assistência humanitárias e, superior a 3,5 milhões de pessoas.
Força trabalho emergente, sendo a procura do primeiro emprego calculada a partir da faixa etária dos 15 anos de idade, superior a 300 mil postos de trabalho por ano.

Numeroso trabalho sub-emprego excedentário sobretudo na função pública e empresa paralíticas, e das que deixam praticamente de existir por diferentes razões. Os desmobilizados que deverão atingir um numero superior a 100.000

A conjuntura económica actual e as previsões de expansão da economia nacional num futuro imediato não apresentam grandes expectativas de enquadramento da força de trabalho excedentária na economia formal sendo de esperar o seu afluxo em massa a economia informal e a consecutiva redução de níveis de remuneração e o respectivo incremento de sub-emprego. Tem havido um natural excedente de mão-de-obra que não consegue ser absorvido pelo mercado de trabalho.


A par da inflação, o desemprego tem sido outra das grandes preocupações do Governo. Não obstante não se possuírem informações sobre o desemprego no país, a expectativa vai no sentido da existência de elevadas taxas de desocupação da população activa. Por outro lado, o mercado informal de emprego tem funcionado como um amortecedor importante da incapacidade da economia formal de criar um número suficiente de empregos que se contraponha às taxas de crescimento da população e de libertação de mão-de-obra dos sistemas de ensino e formação profissional.

A análise do mercado de emprego em Angola está, assim, limitada pela ausência de informação e em termos de dados sistematizados e credíveis apontam-se os relativos à procura e oferta de empregos e às colocações. Verifica-se, de acordo com os dados estatísticos do quadro abaixo, que: A procura de emprego formal tem diminuído em média 6,5% ao ano, resultante da constatação da inaptidão da economia formal dar resposta às necessidades de ocupação produtiva da força de trabalho nacional.

A oferta de emprego formal retrata, justamente, a crise económica que caracteriza a economia não petrolífera, com uma média de retracção equivalente a quase 13% ao ano. Ainda assim tem sido possível colocar em média 41,4% das pessoas que procuram emprego no sistema formal da economia angolana e preencher 85% das vagas oferecidas pelas actividades produtivas nacionais.

O primeiro valor indicia uma divergência acentuada entre as qualificações da mão-de-obra que procura trabalho e as necessidades do sector produtivo, para além evidentemente de ilustrarem a crise económica da economia não petrolífera.

O valor relativamente elevado da média da proporção das colocações na oferta de emprego provavelmente é apenas explicado pela expressão reduzida desta última variável. Mercado de emprego em Angola Distribuição espacial do emprego em Angola. Aparentemente, a partir de 1993 agravamento da situação militar interna - o mercado formal de emprego entrou numa crise profunda, com o valor da ratio procura/oferta de emprego a suplantar os 350% (em média por cada 3,5 postos de trabalho procurados havia apenas um de oferta).


A evolução recente do sector privado em África reflecte, por um lado o legado histórico do colonialismo e, por outro lado as mudanças ideológicas e percepções sobre o papel que o sector privado podia e pode desempenhar nos processos de reestruturação e desenvolvimento das economias nacionais. No caso concreto de Angola, o regime colonial apenas permitia que os angolanos fossem cantineiros ou pequenos comerciantes e/ou agricultores.

Após a independência e como resultado do sistema de planificação centralizada economia, o papel do sector privado no processo de desenvolvimento ainda mais suspeito, na medida em que o estado se tornou uma única força legítima com poderes para desenvolver e modernizar a economia nacional. Nesse contexto, as empresas estatais foi-lhes garantido o poder de monopólio da actividade económica e torna-se nos provedores exclusivos de bens e serviços, planificadamente colocados a distribuição da economia. A sequência combinada dos atrofiamentos acima referidos, incipiente, na sua maioria desprovido da cultura empresarial moderna e com fraca participação na economia do país. Não obstante a expansão do sector informal, que ocupa hoje uma posição dominante na geração do emprego, na produção de bens e serviços de qualidade duvidosa e onde a maioria da população obtêm os seus rendimentos, julgamos que o quadro institucional de integração, promoção e desenvolvimento do empresário nacional é ainda insuficiente, irregular e pontual.

A semelhança de outros países e, principalmente, aqueles cuja actividade económica se baseia na exploração de recursos minerais, verifica-se em Angola uma distribuição bimodal do sector privado. Num extremo temos um segmento de empresas que operam no âmbito de um quadro legal e fiscal controlado pelo estado, normalmente empresas decapitais estrangeiros, empregando tecnologias de ponta e operando em mercados concorrenciais.

No outro extremo, verifica-se um grande segmento, não menos dinâmico que o anterior, mas constituído essencialmente por micro empresas operando na informalidade. Em geral, este último segmento segue mais uma lógica de sobrevivência do que empresarial, pois são poucas as empresas que reestruturam e abraçam a formalidade. Este salto torna-se ainda mais complicado e difícil quando os poderes públicos estão ausentes, nomeadamente pela falta de programas dirigidos para resolver problemas de crédito, formação e assistência técnica.

Em quase todo mundo as PME´s são consideradas como segmento mais dinâmico dos tecidos empresariais das economias modernas, representando cerca de 90% das empresas existentes e gerando 50% dos empregos. São normalmente as PME´s que geram as exportações e concorrem nos mercados nacionais com bens e serviços substitutos de importação. São estas que fazem a diferença nos processos de internacionalização das economias e que regem novos produtos e processos tecnológicos. É neste sentido que consideramos as PME´s como um segmento ausente do tecido empresarial angolano.




Quanto à caracterização do processo de recrutamento e selecção nas instituições públicas e Privadas, podemos concluir que de facto Não há dúvida quanto à complexidade de um processo de recrutamento e selecção, seja ele na iniciativa privada ou pública. Para que se possa obter um índice maior de acertos é necessário qualificação dos responsáveis por estes processos, pois uma contratação equivocada pode resultar em perdas de produtividade, desunião de grupos, sem contar com desembolsos financeiros decorrentes dessa possibilidade.

Na esfera pública há uma preocupação maior, pois o processo de recrutamento e selecção se dá através da classificação em concursos públicos, o que atende às especificações da legislação e que também coloca todos os candidatos em situação de igualdade. Apesar de atender às exigências legais, é necessária a busca por uma alternativa que possa minimizar a contratação de pessoas com características antagónicas às exigências para assunção da função e para um desempenho superior. A realização de provas direccionadas à função não é o suficiente para identificar características pessoais do candidato, porém trata-se de um assunto que necessita de uma grande discussão.

O tema ora discutido necessita de aprofundamento, razão pela qual é pertinente a realização de estudos futuros bem como a realização de novas pesquisas para que possa contribuir para o aumento do conhecimento e a melhoria das relações de trabalho, bem como para o alcance de rentabilidade superior.





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Análise de Cargo – É ter informações da pessoa para saber se ela tem os requisitos necessários para ocupar aquele cargo.

Contingência – É uma eventualidade, um acaso, um acontecimento que tem como fundamento a incerteza de que pode ou não acontecer.

Financiamento – É uma dívida feita entre o consumidor e o banco ou financeira.

Gaps – São brechas que aparecem em gráficos de cotações ao longo do tempo, são mudanças bruscas nos níveis de preço, diferenças entre o fechamento das cotações de um período e a sua abertura no período subsequente e etc.

Planeamento de Pessoal – É um processo contínuo que fornece ao líder e a toda gestão de equipas, a referência individual para modelar a equipe de trabalho. O principal objectivo do planeamento de pessoal é pensar no presente com os olhos no futuro, pensar no que deverá ser feito nesse momento em relação aos recursos humanos da empresa para estar preparado para enfrentar as situações do futuro.

Proactivo – É um adjectivo da língua portuguesa que define alguém que age antecipadamente, evitando ou resolvendo situações e problemas futuros.

Processo Selectivo – É um conjunto de técnicas ou instrumentos empregados para a avaliação dos candidatos, visando identificar as habilidades, tendências e demais características do perfil dos cargos, procurando sempre escolher “o profissional certo para o lugar certo”.


Remuneração – Soma do salário contratualmente estipulado (mensal, por hora, por tarefa etc.) com outras vantagens percebidas na vigência do contrato de trabalho como horas extras, adicional nocturno, adicional de periculosidade, insalubridade, comissões, percentagens, gratificações, diárias para viagem entre outras.

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