sábado, 26 de maio de 2018

CONFLITOS E NEGOCIAÇÕES - SUAS IMPLICAÇÕES - Trabalho compelot


INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE INTERCONTINENTAL DE ANGOLA
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS
LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS







GESTÃO DE COMPORTAMENTO E MUDANÇA EMPRESARIAL





CONFLITOS E NEGOCIAÇÕES E SUAS IMPLICAÇÕES




Integrantes do Grupo:

Catarina Mateus
Domingas Miranda D. dos Santos
Manuel Lopes Joaquim
Ogueth Augusta Brás da Silva



Trabalho apresentado ao Gestão de Recursos Humanos, como requisito parcial para obtenção de notas.


Docente:







LUANDA
2018



SUMÁRIO






Vivemos actualmente na era da globalização e reestruturação competitiva, na qual as empresas que se preocupam com as pessoas revelam-se mais capazes de competir com sucesso e conseguem obter, não apenas a satisfação e a motivação dos seus profissionais, mas também resultados compensadores nos seus negócios.

É neste contexto de mudança contínua que as pessoas e o seu desempenho nas organizações se tornam vitais para as mesmas terem sustentabilidade e serem competitivas. O ser humano deixa de ser encarado apenas como prestador de esforço físico e passa a assumir uma importância como ser que pensa, com capacidades para inovar e avançar com novas soluções. Deste modo, as organizações são constituídas por indivíduos com uma diversidade cada vez maior, o que propicia mais o aparecimento de conflito.

Um dos desafios que se coloca às organizações no momento em que vivemos prende-se com a gestão de conflitos e a satisfação dos trabalhadores. A sobrevivência e evolução das empresas estão cada vez mais dependentes da sua capacidade de adoptar e aperfeiçoar condutas marcadas pela seriedade, humildade, justiça e pela preservação da integridade e dos direitos das pessoas. É fundamental gerir conflitos de forma a produzir bons resultados em vez de um ambiente de trabalho hostil e pouco produtivo, pouco motivador ou mesmo improdutivo.

Um ambiente conflituoso de trabalho pode ser seriamente desmotivador para a maioria das pessoas nele envolvidas e para as que se encontram ao seu redor. Esse ambiente também dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a exigir um esforço maior de equipas comprometidas com a missão, a visão e os valores da organização.


Quais são os factores, no âmbito das variáveis sexo, nível de escolaridade, que mais propiciam ou reduzem os índices de conflitos?

Hipótese 1 – Os indivíduos do sexo masculino têm tendência a ser mais colaborativos (menos conflituosos) do que os indivíduos do sexo feminino.

Hipótese 2 – Os indivíduos com habilitações literárias são tendencialmente mais colaborativos do que os indivíduos com mais habilitações literárias.



       Ampliar o perfil profissional exercitando as habilidades para conduzir os conflitos de forma construtiva e prover de técnicas e estratégias para intervir de maneira mais eficaz e criativa na solução dos mesmos para sua aplicação em diversos âmbitos.

       Diferenciar os tipos de conflito e a resposta social diante deles e identificar o estilo de comportamento mais adequado em cada caso.

       Conhecer os procedimentos de resolução de conflitos e compreender a estrutura e a dinâmica dos conflitos.

       Diferenciar conflitos classificando-os segundo diferentes parâmetros.

       Desenvolver as habilidades na análise de conflitos aplicando os conhecimentos adquiridos a um caso concreto.

       Desenvolver as habilidades na mediação aplicando os conhecimentos adquiridos.





O homem é um ser conflitivo por natureza. As relações interpessoais, por sua vez também caracterizam a existência de conflitos. Com o intuito de facilitar o reconhecimento de um conflito e partir para a negociação, veremos como surge um conflito e quais as partes envolvidas no mesmo. Na grande maioria das vezes, as negociações surgem para buscar a resolução de conflitos existentes. Mas o que vem a ser um conflito?

Um conflito consiste em um embate, uma discussão, uma luta; pode ainda simbolizar elementos de oposição em um jogo de forças, mas ele é, antes de tudo, uma relação interpessoal, consistindo em uma forma de interacção social. Para ficar um pouco mais claro, o conflito geralmente surge de questões de discordância de objectivos, de opiniões ou mesmo por oposição e incompatibilidade entre as partes envolvidas no conflito.

Entretanto, há que se ressaltar que um conflito é considerado como tal, a partir do momento em que a parte A desenvolve uma acção efectiva sobre a parte B, tornando-se necessária a sua reacção, ou seja, o conflito só existe a partir de um movimento de acção e reacção. (SILVA, 2006. p.16)

Ainda para especificar o que é um conflito, vale destacar Hamptom (1991, p.126) que diz que conflito é o processo que começa quando uma parte percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses.


Inicialmente, ao se falar em negociação, logo se imagina que a maioria delas trata efectivamente da solução de conflitos. Para alguns, há ainda que se destacar que a origem das negociações se dá através do estabelecimento de conflitos. Considera-se para isso que se não houver nenhum tipo de conflito, não haverá nenhum tipo de negociação. Mas, uma forte característica da origem dos conflitos é a existência de grupos ou mesmo de partes oponentes.

Vejamos:

As organizações constituem-se em verdadeiras arenas para conflitos individuais ou grupais, nos quais os participantes lutam por recursos limitados, possibilidades de progresso na carreira, privilégios e outras recompensas que possam ser proporcionadas pela empresa. Os conflitos entre grupos são muito comuns, tanto dentro quanto fora das organizações. Segundo Hampton, (1991,p.297) o conflito pode surgir da experiência de frustração de uma ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir, a parte frustrada interpreta a situação projectando suas consequências, passando a comportar-se à luz da situação imaginada. A outra parte envolvida reage a este comportamento, com base em suas próprias percepções e conceituações da situação, que podem ser bem diferentes daquelas imaginadas pela outra parte. Tem-se então, os resultados do conflito, que podem ser de natureza completamente diversa para cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorre em virtude da má interpretação ou incompreensão dos interesses ou necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a situação a seu modo. (MARTINELLI E ALMEIDA, 1998, p.47).

Assim, pode-se dizer que um conflito surge das divergências e/ou metas entre grupos ou partes diferentes, havendo a necessidade de uma acção e reacção, ou seja, se a parte A possui um objectivo diferente da parte B, mas a parte B não se sentiu afectada, então não há um conflito entre eles.

Assim, as causas das origens dos conflitos podem ser:

·         Competição por recursos limitados;
·         Choque de valores e culturas diferentes;
·         Definir responsabilidades indesejáveis a quem irá executá-las;
·         Mudanças que geram medo e desconfiança;
·         Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.
·         Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;
·         Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;
·         Diferenças em termos de informações e percepções, costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.


Para se reconhecer a melhor forma de resolução, o objecto central do conflito e planejar a negociação, é importante caracterizar as partes envolvidas no mesmo.

Segundo Silva (2006, p.21), as partes de um conflito são:

       Primeira Parte: é aquela que inicia um conflito e o institui em termos legais.
       Segunda Parte: é a oponente da primeira. Consiste na parte afectada. É a segunda parte que estabelece a existência de um conflito, ao assumir suas implicações, considerando as acções da primeira parte.
       Terceira Parte: são aqueles que estão fora do processo de formação do conflito entre a primeira e a segunda parte, mas que de alguma forma estarão envolvidos em algum momento no processo de resolução de conflitos. Geralmente consistem em gestores, ou árbitros e mediadores.
       Parte Intermediária Directa: faz parte do conflito e muitas vezes constituem a equipa técnica, ou seja, é composta por aqueles que buscam e geram as informações para constituir a resolução dos conflitos.
       Parte Intermediária Indirecta: não faz parte do conflito, mas é afectada indirectamente através dos resultados da negociação.

Exemplo:

Uma empresa produziu um sofisticado software destinado ao gerenciamento de grandes eventos e congressos. Depois de efectuada a venda a seu cliente, o mesmo reclamou de mau funcionamento do produto. Entretanto, sua empresa antes de colocar o produto a venda, constatou que o mesmo não possuía as falhas que o cliente estava alegando ter. O gerente de desenvolvimento do produto irá testá-lo novamente e entrar em contacto com o cliente para resolverem o assunto.

·         Objecto do Conflito: Falha no software para eventos.
·         Primeira Parte: Empresa que desenvolveu o software.
·         Segunda Parte: Cliente que adquiriu o produto.
·         Parte Intermediária Directa: O gerente do produto que irá buscar a causa e a solução do conflito.
·         Parte Intermediária Indirecta: Os funcionários da empresa que desenvolveram o software e os participantes do evento no qual o produto deveria estar funcionando.


Sabe-se que as organizações, de forma geral, são fontes inevitáveis de conflitos. Desta forma, para compreendê-los melhor, é importante destacar a natureza dos conflitos. Inicialmente é importante destacar que a natureza dos conflitos é diferente de sua origem, isso porque um conflito se origina da contraposição de objectivos, ideais ou metas. A natureza consiste em definir quais seriam esses objectivos ou metas, que geraram o conflito.

Assim, a natureza dos conflitos pode ser definida:

Quanto aos Comportamentos: observe que há influência directa do comportamento das partes que geram um conflito, podendo se estabelecer através do comportamento os conflitos de interesse, os conflitos de opinião e até mesmo falhas comportamentais conflitantes (como quando alguém extremamente agitado fica irritado com o calmo comportamento de seu oponente);

Quanto aos Contrários: os contrários simbolizam directamente os conflitos individuais, hierárquicos, raciais; entre instituições e organizações, estabelecendo por vezes uma relação de força e poder entre as partes;

Quanto aos Momentos de Acção: os momentos de acção são gerados directamente sobre os fatos, as causas, os meios e os valores que predominam como objectivos entre as partes. Verifica-se que o conflito é o resultado das diferenças de acções, atitudes, crenças, pensamentos e ainda da diversidade de sistemas e estruturas sociais. Com isso, na grande maioria das vezes, o conflito é conexo a ocorrências negativas. Entretanto, vale ressaltar que eles podem servir como oportunidades de mudança, de crescimento mútuo, bem como para aquisição de habilidade de negociações construtivas.

Podemos resumir tudo o que vimos agora no âmbito dos conflitos que a sua origem se dá por meio de uma acção e reacção que envolve as partes que interagem directamente nele. Assim, destacar as partes de um conflito, observando a parte que o inicia, passando por seu oponente, seu negociador e chegando às partes que acabam indirectamente afectadas por eles, é de extrema importância para que um bom administrador se torne também um bom mediador de conflitos.

Não se pode deixar de destacar, entretanto, que a natureza dos conflitos se dá não só pelas diferenças entre as pessoas e as instituições, mas também através de atitudes comportamentais das partes nele envolvidas.

Constata-se, portanto, que os conflitos são gerados em relações interpessoais e que o bom dirigente busca constantemente conhecê-los e ainda administrá-los de forma positiva, tanto para sua empresa, quanto para o seu oponente.


Vivemos em um mundo de constante mutação. As relações interpessoais devem ser cada vez mais estudadas, a fim de sempre buscarmos resultados positivos em nosso quotidiano.

Com isso, podemos observar que as negociações estão constantemente em nossas vidas, principalmente na profissional. Para obtermos sempre um sucesso condizente com a nossa actuação profissional como gestores é necessário conhecermos um pouco mais sobre técnicas e estratégias necessárias na condução de uma visão positiva de nossas atitudes.

Dessa forma, vamos ver, doravante, o estudo da competência de Negociação e Conflitos, verificando o que vem a ser uma negociação e o que a envolve. Por outro lado, em diversas áreas da nossa vida, seja pessoal, económica ou empresarial, enfrentamos situações de negociação com outras pessoas. Apesar de ser uma exigência constante em nossas vidas, não é fácil conduzir bem esse processo. Pois existem estratégias de negociação que podem ser aprendidas.


Inicialmente é importante definir e compreender o que é uma negociação. Esta palavra vem sendo amplamente utilizada no mundo dos negócios, na política e também em nossos relacionamentos diários com família e amigos. Pode-se dizer que o mundo em que vivemos está em constante negociação.

Há que se ressaltar que a negociação é multidisciplinar, ou seja, ela abrange diversas áreas de estudo, desde comportamentais, até áreas mais específicas como administração, marketing, sociologia, psicologia. Entretanto, o que não se pode deixar de observar é que a negociação deve ser desenvolvida a fim de que a mesma tenha um resultado de sucesso.

Podemos observar que a obtenção de um resultado de sucesso, não significa sempre obter um “sim”, nem mesmo consiste na habilidade de usar o poder de uma informação para se tomar uma decisão – a negociação vai além, pois busca, principalmente, a optimização de interesses mútuos. A negociação considerada como um processo envolve além de meios de comunicação, uma preparação do negociador e o desenvolvimento de um planeamento adequado. O incremento de habilidades aparece juntamente com a organização do negociador através de um foco bem definido no alcance do objectivo proposto.

Por ser concebida então, como um processo, é necessário ter a definição do objecto da negociação e, principalmente, saber de onde extrair as informações para seu adequado planeamento e condução. Quando se fala que uma negociação é um processo, a característica intrínseca é que ela acontece em partes bem definidas.

É interessante salientar que a negociação não busca apenas o resultado positivo para uma das partes, mas sim para todas as envolvidas. Isto porque, se acredita que uma negociação só acontece com a idéia do ganha-ganha e não do ganha-perde.


As características de um negociador perpassam por peculiaridades técnicas e comportamentais. Ao se tratar das questões comportamentais muitas são as dificuldades: egos sobrepostos, emoções negativas, posições rígidas e extremamente competitivas, falta de simetria e poder e falta de preparo. Para trabalhar com situações de conflito, não se pode deixar de considerar que as mesmas causam reacções que envolvem o racional e o emocional do indivíduo. Muitos são os autores que, ao longo do tempo, buscam compreender e descrever o perfil dos negociadores. Entretanto, para fins deste estudo, acompanhe a selecção de perfis de negociados enquadrados por CASSE (1995, p.60), citado por Martinelli (1998, p.28-29):

a)    O Efectivo

       Conhece detalhadamente os fatos e os explora;
       Utiliza-se de um planeamento rigoroso e documenta todas as declarações feitas durante a negociação;
       Responde aos questionamentos para esclarecer pontos duvidosos e ainda fornece informações complementares;
       É preciso nas informações cedidas.
Observa-se que os negociadores efectivos mantêm seu enfoque na pesquisa e na comunicação eficaz. Mas, por vezes, podem parecer insensíveis às reacções emocionais e aos sentimentos da outra parte. Com isso, a probabilidade de perda de detalhes preciosos em uma negociação, mesmo com toda a informação que possui que podem ser deixados de lado. Às vezes os negociadores efectivos podem ainda argumentar contra os próprios membros de seu grupo (em uma negociação conjunta), enfraquecendo-o e fazendo com que ele fique susceptível ao jogo de negociações. Além disso, o efectivo pode ser considerado o “durão” da negociação, isto porque geralmente ele se apresenta firme e determinado, com uma meta clara a alcançar. Ele não se intimida com as pressões e mostra-se muito crítico.

b)    O Analítico

É o mais lógico e racional. Apega-se aos acontecimentos, muitas vezes mostrando-se frio e pouco comunicativo. Procura ter sempre certeza de que a estratégia planejada está sendo implementada correctamente. Sua estratégia pode ser adaptada, se for necessário, mas o analítico geralmente negocia a agenda da reunião estabelecendo as regras da mesma. É questionador e faz perguntas à outra parte com o intuito de deixar clara a racionalidade da sua posição.

O lado negativo do negociador analítico é que ele busca demasiadamente argumentos e contra-argumentos, fazendo com que ele perca o foco inicial da negociação, isto porque a lógica não é a única resposta das negociações.

c)    O Relativo

       Facilita as relações entre os membros dos grupos de negociação;
       Estabelece boas relações com as partes;
       É sensível às reacções dos negociadores;
       Examina as fraquezas do oponente.

Os relativos são os tipos mais calorosos de negociadores, sempre simpáticos, pacientes e optimistas. Entretanto, não estabelece claramente seus objectivos e acabam perdendo o foco da negociação por se envolverem demasiadamente com o lado humano. Perdem a visão da estratégia traçada podendo inclusive, revelar informações vitais.


O sucesso de uma negociação depende principalmente, da maneira como os negociadores a conduzem. Por isso, a necessidade de se compreender o comportamento e a forma de agir desses profissionais. Vale ressaltar ainda que quanto maior for à prática em negociação, melhor uma pessoa desenvolve suas habilidades de negociar. Em nossa disciplina objectivamos auxiliá-lo teoricamente nas questões relativas à negociação, a fim de que você possa aplicá-las na prática. Assim, são descritas a seguir, algumas características que consideramos estritamente necessárias ao bom negociador.

a)    Habilidade no relacionamento

Mostrar pontos fortes e não deixar transparecer as fraquezas; ser firme, porém simpático; observar as características da outra parte e ir desenvolvendo os próprios argumentos em função dessa percepção; saber ouvir e colocar-se no lugar da outra parte; ser flexível e criar um clima de cooperação.





b)    Tácticas de negociação

Nunca chegar a uma negociação de improviso e sim planejar, conduzir e controlar a negociação; conhecer algumas estratégias de argumentação e de sensibilização da outra parte; fazer algumas concessões se elas forem necessárias para superar impasses, para isso privilegiar a causa e não o duelo pessoal; nunca usar a coerção.

c)    Conhecimento do negócio

Ter o máximo de informações acerca do assunto a ser negociado, de modo a não ser apanhado de surpresa com argumentos que não poderá rebater.


Durante uma negociação, os ânimos podem se exaltar, dependendo do grau de envolvimento e temperamento dos negociadores envolvidos. Uma boa ideia nessa hora é propor um intervalo, mostrando que a discussão está muito emotiva e assim não se chegará a uma conclusão racional. Para não melindrar a outra parte, diga claramente: “talvez eu esteja me exaltando, vamos dar um tempo para refrescar as ideias e recomeçar a negociação em 15 minutos ou amanhã”. Outra táctica é baixar a voz e falar um pouco mais devagar: “Não sei como você sente, mas eu estou um pouco alterado. Acho melhor fazermos um intervalo e recomeçarmos a negociação depois”. Nunca leve seu interlocutor à exaustão, de forma que ele tenha que decidir de qualquer forma.


1.    Planeamento: Tenha em mente os diversos acordos possíveis e um histórico do relacionamento entre as partes; liste objectivos ideais e reais, tendo em mente o máximo possível e o mínimo aceitável, bem como as necessidades do interlocutor; planeje as concessões que poderão ser oferecidas; antecipe possíveis impasses.

2.    Abertura: Crie um clima bom para a negociação, deixe a outra parte à vontade, iniciando com um bate-papo sobre assuntos amenos; no início defina objectivo e benefícios mútuos e como os dois lados trabalharão. Um bom relacionamento entre as partes é fundamental para uma boa negociação.

3.    Exploração: É uma fase em que é preciso saber quais são os interesses, necessidades e expectativas da outra parte. Aplique aqui a táctica do ouvinte, quanto mais ouvimos, mais informações para utilizar nós teremos.

4.    Argumentação: Hora de utilizar uma comunicação eficaz, demonstrando seu produto, seus argumentos, expondo sua proposta, com base nas informações obtidas no passo anterior.

5.    Opções do acordo: Identificar as opções que as partes têm, verificar se o interlocutor entendeu com clareza tudo o que foi colocado; ouvir atentamente objecções e respondê-las com calma, acatar as razões da outra parte.

6.    Fechamento do negócio: Esteja atento ao momento de fechamento do negócio; a outra parte vai emitir sinais de que está aceitando a proposta, proponha uma data para o fechamento do negócio. Ainda pairam dúvidas? Apresente opções, desvantagens e vantagens.
7.    Compromisso final: Tenha controlo sobre tudo que ficou acertado: prazos, custos, condições, tome providências imediatas para cumprir o que foi combinado. Faça uma comparação do planeamento e do que foi conseguido, analise as concessões que tiveram que ser admitidas e o que isso pode acarretar e faça suas anotações visando desenvolver-se para as próximas negociações que tiver pela frente.


As organizações encontram-se estruturadas com base em grupos de trabalho que interagem entre si com vista ao alcance de objectivos comuns. O potencial do trabalho e do desenvolvimento de um grupo são, também, função dos seus aspectos emocionais e do modo como, muitas vezes, o grupo gere as situações conflituais com que se vê confrontado ao longo da sua existência. Deste modo, vamos procurar compreender as potenciais implicações que os conflitos organizacionais podem ter no Bem-estar laboral, na Satisfação Profissional e no Desempenho Contextual dos indivíduos.

Podemos identificar em algumas situações, vários aspectos do conflito que podem ser considerados como negativos e aparecem com frequência dentro das organizações.

·         Quando desviam a atenção dos reais objectivos, colocando em perspectiva os objectivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução;
·         Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores habituais”, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização;
·         Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre frequentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus “perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”.

No entanto temos potenciais de efeitos benéficos dos conflitos, a saber:

·         São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa;
·         Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois qualquer episódio de conflito pode haver diferente ganhador (independentemente das percepções anteriores);
·         Propiciam a formação de alianças com o objectivo de ganhar num conflito específico, mas também de garantir mais poder.


Convivemos, a todo momento, com situações conflituosas. Dessa forma, administrar conflitos, hoje em dia, é natural. As modificações na sociedade, bem como aquelas que ocorrem diariamente nas organizações. Vimos nos subtítulos anteriores anteriores que o conflito, mesmo tendo uma conotação negativa, característica de estados de tensão, acaba viabilizando mudanças a fim de que os resultados obtidos sejam satisfatórios para as partes envolvidas.

Mas como obter resultados positivos de conflitos? Isso depende justamente da forma como negociamos o problema. Agora já sabemos o que é um conflito e também em que consiste um processo de negociação. Chegou o momento de unir os conhecimentos adquiridos nos parágrafos anteriores e verificar como se dá efectivamente o processo de negociação de conflitos, sem nos esquecermos de um factor extremamente importante que é o desenvolvimento das habilidades de um negociador.


Antes de partir para a negociação do conflito, você deve analisar os fatos. Isto porque, acredita-se que é essencial, ao se verificar a existência do conflito, que o gestor e as partes envolvidas assumam a necessidade de busca de uma solução.


Para facilitar o que se chama de mapeamento do conflito, conforme Martinelli (1998, p.12) vejamos, a seguir, as fases a serem cumpridas:

Fase Inicial

Verifique se as partes envolvidas conhecem o problema que gerou o conflito e principalmente, se elas estão dispostas a buscar uma solução. Nem sempre há uma consciência plena dos problemas e em função disso, execute as seguintes tarefas:

Faça o levantamento dos indícios, dados e fatos pertinentes e discuta com as partes envolvidas; 

Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do problema; Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências.

Atitudes que não devem ser executadas ao mapear um conflito ou mesmo no processo de negociação:

·         Sabotagem - Aberta ou mascarada.
·         Deslealdade - Com a organização, com os chefes e os colegas. Tentativa de destruir os outros. 
·         Auto-preservação - Não-aceitação de responsabilidades. Omissão ou anonimato. Acomodação - Renúncia altruísta em nome do “interesse comum”.
·         Alienação - Desligamento, busca de outros interesses fora do trabalho. Presença de “espírito ausente”. Criança submissa.
·         Segregação adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contacto directo.
·         Polarização melodramática - Tudo é culpa deles. Criança rebelde.

Fase Decisiva

Nesta fase, o negociador deve fazer com que apareçam as queixas, os problemas, os termos do conflito. Cuide para evitar avaliações precipitadas, solicitando os dados e os fatos envolvidos. Assim:

·         Verifique quais as prioridades, divergências, riscos e pretensões das partes, diante do problema;
·         Diagnostique o problema, observando suas causas, fontes e alternativas de acção. Entretanto, ao fazer o levantamento dos problemas, todo o cuidado deve ser tomado, a fim de que se possa driblar informações divergentes, enfoques e percepções diferentes do problema, valores e interesses conflitantes (o que é bom para um não o é para o outro) e, sobretudo, destacando que se negocia com pessoas, cuidar dos estados emocionais alterados.
Na fase decisiva, portanto, você deverá buscar o conhecimento pleno acerca do problema, para então planejar acções necessárias ao processo de negociação, verificando além de questões técnicas, as situações emocionais e de envolvimento das partes em todo o conflito.

Fase de Manutenção

Após a negociação, faça o controlo do acordo, verificando directamente os resultados alcançados. Além disso, é extremamente importante observar os erros ou mesmo incorrecções e agir no sentido de promover sua redefinição. Com isso, envolva directamente as partes na manutenção do acordo do conflito.

Agora você pode concluir que diagnosticar um conflito, perpassa directamente pelo processo de negociação, ou seja, ao perceber o problema, o negociador automaticamente busca uma solução viável.

Complementando a ideia inicial de estabelecimento de fases de mapeamento, conforme Martinelli (2002), que cita Kirchof e Adams, a solução de problemas nem sempre é utilizada em todas as situações de conflitos. Isto porque são necessárias as seguintes circunstâncias especiais para se aplicar a abordagem de confronto:

1.    Todas as partes devem querer uma solução que, plenamente aceitável, considere a totalidade de seus objectivos;
2.    Todas as partes têm a responsabilidade de se mostrarem abertas e honestas a respeito dos fatos, opiniões e sentimentos; e,
3.    Todas as partes devem concordar em controlar o processo, para se chegar a um acordo, mas não em impor seu contexto final.


Importante compreender a negociação como sendo um processo, que leva a um acordo entre as partes envolvidas.
Ao planejar uma negociação, você deve estar constantemente atento ao conflito, o problema que gerou o conflito e principalmente, buscar uma solução para que as partes tenham resultados satisfatórios.

Vale ressaltar que determinados valores e princípios básicos do ser humano e de seu desenvolvimento em sociedade, como a ética e a honestidade são factores importantes no processo de consolidação de uma negociação de sucesso.

A busca pelo aprimoramento das habilidades de negociação é essencial. O planeamento é a pedra fundamental tanto para o desenvolvimento de habilidades como para um acordo satisfatório na resolução de conflitos.

1.    Pesquisa / Busca de Informações: Procure conhecer o negócio, o objecto de sua negociação. Conheça o negócio de seu oponente. Além disso, procure conhecer o ambiente de negócios, ou seja, a realidade de cada um e onde será feito o acordo. Tudo isso fará com que o seu oponente veja que você está bem preparado, transmitindo segurança e confiabilidade na busca pela solução de problemas.

2.    Faça Cálculos: Calcule o que você acharia razoável, bom e óptimo obter na negociação. Ou seja, defina quais questões estariam em prioridade na negociação, a fim de que você saiba, ao negociar, o momento de ceder em questões de baixa e média prioridades.

3.    Trace Objectivos: Defina os objectivos da negociação, após elaborar a pesquisa e estabelecer as questões prioritárias. Para isso, reveja todas as informações que você colectou sobre o objecto de conflito e verifique se você está com tudo o que necessita para iniciar a negociação.

4.    Estabeleça as Concessões

Agora é o momento de traçar as concessões. Após verificar quais são os pontos prioritários e estabelecer seus objectivos, você deve estipular as concessões que poderá fazer durante a negociação. Não deverá se esquecer de estabelecer o que você poderá obter em troca do seu oponente, ao estabelecer suas concessões. Não esqueça que a negociação é uma via de mão dupla onde as partes devem chegar a um acordo satisfatório para ambas.

5.    E Se Você fosse seu Oponente?: Imagine se você fosse seu oponente, ou seja, tente estabelecer antecipadamente o que seria interessante para o outro, se ele estivesse negociando com você. Essa probabilidade é um bom exercício na busca do acordo mútuo.
6.    O Plano B: Estabeleça um Plano B. Tenha uma alternativa que lhe dê segurança na negociação, ou seja, ao tentar resolver o conflito, se as possibilidades iniciais não forem suficientes para se chegar a um acordo, apresente uma última saída.
7.    O Acordo: Prepare-se também para o fechamento do acordo. Isto porque, uma boa resolução de conflitos, faz com que novos negócios surjam futuramente.
8.    Mantenha a Postura: Além de tudo que foi explanado, não se esqueça de sempre manter uma postura corporal adequada: corpo erecto, sorriso nos lábios, bom aperto de mão, fale com voz confiante e segura e olhos nos olhos! Relembre-se: a primeira impressão é a que fica.

Sem planeamento prévio, englobando o mapeamento do conflito e as estratégias de negociação a serem adoptadas, o resultado positivo na resolução de conflitos não irá aparecer. Após buscar todo o conhecimento técnico e fundamental para o negócio em questão, grave as dicas abaixo para auxiliá-lo quando estiver em uma situação cujo acordo está em risco.

São dicas para uma situação cujo acordo está em risco:

Separe a pessoa do problema.

Faça uma pausa e faça silêncio por alguns minutos. Recupere o raciocínio e foco no objectivo.
Se for o caso, não tome a decisão na mesa de negociação. Marque um novo encontro, uma nova negociação. Assim você poderá consultar a opinião de outras pessoas sobre o conflito.

Escutar a outra parte pode ser a conduta mais efectiva e também a mais simples em uma negociação. Tente compreender seu oponente, reconhecendo seu ponto de vista e fazendo com que ele também reconheça o seu.

Quando ficamos zangados ou nos envolvemos emocionalmente no conflito, nossos instintos naturais tendem a dominar; por isso, fica muito difícil usar eficazmente nossas habilidades de comunicação e resolução de problemas. Daí a necessidade de entender melhor suas reacções emocionais perante o conflito.

Resumindo, neste subtema tivemos a oportunidade de reconhecer as fases de um conflito e observar que essas fases estão intimamente ligadas às etapas de negociação vistas em unidades anteriores. Assim, a importância de se ressaltar o planeamento na resolução dos conflitos. Através do planeamento conseguimos mapear e ao mesmo tempo programar nossa negociação visando a busca do acordo e resolução entre as partes.

De qualquer forma, algumas dicas de como agir quando a negociação não está obtendo sucesso foram sugeridas, para que gestor negociador possua as técnicas necessárias para seu aprimoramento profissional.




Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas, portanto é possível constatar que nenhuma organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com eles.

Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação. O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo.

A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro da organização e procurar administrá-la para que estes actuem de maneira construtiva através das técnicas da administração de conflitos.





ACUFF, Frank L.. Como negociar qualquer coisa com qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo. 2. ed. São Paulo: Senac, 2004. 355 p.

Beck, G. (2009). Conflito nas Organizações. Centro Universitário Feevale. Novo Hamburgo. Consultado em 27 de Outubro de 2011.

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