INSTITUTO
SUPERIOR POLITÉCNICO DE INTERCONTINENTAL DE ANGOLA
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS
HUMANAS
LICENCIATURA EM GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
GESTÃO DE COMPORTAMENTO E MUDANÇA
EMPRESARIAL
CONFLITOS E NEGOCIAÇÕES E SUAS IMPLICAÇÕES
Integrantes do Grupo:
Catarina Mateus
Domingas Miranda D. dos Santos
Manuel Lopes Joaquim
Ogueth Augusta Brás da Silva
Trabalho
apresentado ao Gestão de Recursos Humanos, como requisito parcial para obtenção
de notas.
Docente:
LUANDA
2018
SUMÁRIO
Vivemos
actualmente na era da globalização e reestruturação competitiva, na qual as
empresas que se preocupam com as pessoas revelam-se mais capazes de competir
com sucesso e conseguem obter, não apenas a satisfação e a motivação dos seus
profissionais, mas também resultados compensadores nos seus negócios.
É
neste contexto de mudança contínua que as pessoas e o seu desempenho nas
organizações se tornam vitais para as mesmas terem sustentabilidade e serem
competitivas. O ser humano deixa de ser encarado apenas como prestador de
esforço físico e passa a assumir uma importância como ser que pensa, com capacidades
para inovar e avançar com novas soluções. Deste modo, as organizações são
constituídas por indivíduos com uma diversidade cada vez maior, o que propicia
mais o aparecimento de conflito.
Um
dos desafios que se coloca às organizações no momento em que vivemos prende-se
com a gestão de conflitos e a satisfação dos trabalhadores. A sobrevivência e
evolução das empresas estão cada vez mais dependentes da sua capacidade de
adoptar e aperfeiçoar condutas marcadas pela seriedade, humildade, justiça e
pela preservação da integridade e dos direitos das pessoas. É fundamental gerir
conflitos de forma a produzir bons resultados em vez de um ambiente de trabalho
hostil e pouco produtivo, pouco motivador ou mesmo improdutivo.
Um
ambiente conflituoso de trabalho pode ser seriamente desmotivador para a
maioria das pessoas nele envolvidas e para as que se encontram ao seu redor.
Esse ambiente também dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a
exigir um esforço maior de equipas comprometidas com a missão, a visão e os
valores da organização.
Quais
são os factores, no âmbito das variáveis sexo, nível de escolaridade, que mais
propiciam ou reduzem os índices de conflitos?
Hipótese
1 – Os indivíduos do sexo masculino têm tendência a ser mais colaborativos
(menos conflituosos) do que os indivíduos do sexo feminino.
Hipótese
2 – Os indivíduos com habilitações literárias são tendencialmente mais
colaborativos do que os indivíduos com mais habilitações literárias.
─ Ampliar
o perfil profissional exercitando as habilidades para conduzir os conflitos de
forma construtiva e prover de técnicas e estratégias para intervir de maneira
mais eficaz e criativa na solução dos mesmos para sua aplicação em diversos
âmbitos.
─ Diferenciar
os tipos de conflito e a resposta social diante deles e identificar o estilo de
comportamento mais adequado em cada caso.
─ Conhecer
os procedimentos de resolução de conflitos e compreender a estrutura e a
dinâmica dos conflitos.
─ Diferenciar
conflitos classificando-os segundo diferentes parâmetros.
─ Desenvolver
as habilidades na análise de conflitos aplicando os conhecimentos adquiridos a
um caso concreto.
─ Desenvolver
as habilidades na mediação aplicando os conhecimentos adquiridos.
O
homem é um ser conflitivo por natureza. As relações interpessoais, por sua vez
também caracterizam a existência de conflitos. Com o intuito de facilitar o
reconhecimento de um conflito e partir para a negociação, veremos como surge um
conflito e quais as partes envolvidas no mesmo. Na grande maioria das vezes, as
negociações surgem para buscar a resolução de conflitos existentes. Mas o que
vem a ser um conflito?
Um
conflito consiste em um embate, uma discussão, uma luta; pode ainda simbolizar
elementos de oposição em um jogo de forças, mas ele é, antes de tudo, uma
relação interpessoal, consistindo em uma forma de interacção social. Para ficar
um pouco mais claro, o conflito geralmente surge de questões de discordância de
objectivos, de opiniões ou mesmo por oposição e incompatibilidade entre as
partes envolvidas no conflito.
Entretanto,
há que se ressaltar que um conflito é considerado como tal, a partir do momento
em que a parte A desenvolve uma acção efectiva sobre a parte B, tornando-se
necessária a sua reacção, ou seja, o conflito só existe a partir de um movimento
de acção e reacção. (SILVA, 2006. p.16)
Ainda
para especificar o que é um conflito, vale destacar Hamptom (1991, p.126) que
diz que conflito é o processo que começa quando uma parte percebe que a outra
parte frustrou ou vai frustrar seus interesses.
Inicialmente,
ao se falar em negociação, logo se imagina que a maioria delas trata efectivamente
da solução de conflitos. Para alguns, há ainda que se destacar que a origem das
negociações se dá através do estabelecimento de conflitos. Considera-se para
isso que se não houver nenhum tipo de conflito, não haverá nenhum tipo de
negociação. Mas, uma forte característica da origem dos conflitos é a
existência de grupos ou mesmo de partes oponentes.
Vejamos:
As organizações
constituem-se em verdadeiras arenas para conflitos individuais ou grupais, nos
quais os participantes lutam por recursos limitados, possibilidades de
progresso na carreira, privilégios e outras recompensas que possam ser
proporcionadas pela empresa. Os conflitos entre grupos são muito comuns, tanto
dentro quanto fora das organizações. Segundo Hampton, (1991,p.297) o conflito
pode surgir da experiência de frustração de uma ou ambas as partes, de sua
incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir, a parte frustrada
interpreta a situação projectando suas consequências, passando a comportar-se à
luz da situação imaginada. A outra parte envolvida reage a este comportamento,
com base em suas próprias percepções e conceituações da situação, que podem ser
bem diferentes daquelas imaginadas pela outra parte. Tem-se então, os
resultados do conflito, que podem ser de natureza completamente diversa para
cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorre em virtude da
má interpretação ou incompreensão dos interesses ou necessidades das partes,
fazendo com que cada um interprete a situação a seu modo. (MARTINELLI E
ALMEIDA, 1998, p.47).
Assim,
pode-se dizer que um conflito surge das divergências e/ou metas entre grupos ou
partes diferentes, havendo a necessidade de uma acção e reacção, ou seja, se a
parte A possui um objectivo diferente da parte B, mas a parte B não se sentiu afectada,
então não há um conflito entre eles.
Assim, as
causas das origens dos conflitos podem ser:
·
Competição por recursos limitados;
·
Choque de valores e culturas diferentes;
·
Definir responsabilidades indesejáveis a quem
irá executá-las;
·
Mudanças que geram medo e desconfiança;
·
Pela experiência de frustração de uma ou ambas
as partes, ou seja, a incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os
seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou
comportamental.
·
Diferenças de personalidades, que são invocadas
como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente
de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas
características indesejáveis na outra parte envolvida;
·
Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou
recebermos metas a serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras
pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca
de seu alcance;
·
Diferenças em termos de informações e
percepções, costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz
dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre
também com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar nossas
ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Para se
reconhecer a melhor forma de resolução, o objecto central do conflito e planejar
a negociação, é importante caracterizar as partes envolvidas no mesmo.
Segundo Silva
(2006, p.21), as partes de um conflito são:
─
Primeira Parte: é aquela que inicia um conflito
e o institui em termos legais.
─
Segunda Parte: é a oponente da primeira.
Consiste na parte afectada. É a segunda parte que estabelece a existência de um
conflito, ao assumir suas implicações, considerando as acções da primeira
parte.
─
Terceira Parte: são aqueles que estão fora do
processo de formação do conflito entre a primeira e a segunda parte, mas que de
alguma forma estarão envolvidos em algum momento no processo de resolução de
conflitos. Geralmente consistem em gestores, ou árbitros e mediadores.
─
Parte Intermediária Directa: faz parte do
conflito e muitas vezes constituem a equipa técnica, ou seja, é composta por
aqueles que buscam e geram as informações para constituir a resolução dos
conflitos.
─
Parte Intermediária Indirecta: não faz parte do
conflito, mas é afectada indirectamente através dos resultados da negociação.
Exemplo:
Uma empresa
produziu um sofisticado software destinado ao gerenciamento de grandes eventos
e congressos. Depois de efectuada a venda a seu cliente, o mesmo reclamou de
mau funcionamento do produto. Entretanto, sua empresa antes de colocar o
produto a venda, constatou que o mesmo não possuía as falhas que o cliente
estava alegando ter. O gerente de desenvolvimento do produto irá testá-lo
novamente e entrar em contacto com o cliente para resolverem o assunto.
·
Objecto do Conflito: Falha no software para
eventos.
·
Primeira Parte: Empresa que desenvolveu o
software.
·
Segunda Parte: Cliente que adquiriu o produto.
·
Parte Intermediária Directa: O gerente do
produto que irá buscar a causa e a solução do conflito.
·
Parte Intermediária Indirecta: Os funcionários
da empresa que desenvolveram o software e os participantes do evento no qual o
produto deveria estar funcionando.
Sabe-se que
as organizações, de forma geral, são fontes inevitáveis de conflitos. Desta
forma, para compreendê-los melhor, é importante destacar a natureza dos
conflitos. Inicialmente é importante destacar que a natureza dos conflitos é
diferente de sua origem, isso porque um conflito se origina da contraposição de
objectivos, ideais ou metas. A natureza consiste em definir quais seriam esses objectivos
ou metas, que geraram o conflito.
Assim, a
natureza dos conflitos pode ser definida:
Quanto aos
Comportamentos: observe que há influência directa do comportamento das partes
que geram um conflito, podendo se estabelecer através do comportamento os
conflitos de interesse, os conflitos de opinião e até mesmo falhas comportamentais
conflitantes (como quando alguém extremamente agitado fica irritado com o calmo
comportamento de seu oponente);
Quanto aos
Contrários: os contrários simbolizam directamente os conflitos individuais,
hierárquicos, raciais; entre instituições e organizações, estabelecendo por
vezes uma relação de força e poder entre as partes;
Quanto aos
Momentos de Acção: os momentos de acção são gerados directamente sobre os
fatos, as causas, os meios e os valores que predominam como objectivos entre as
partes. Verifica-se que o conflito é o resultado das diferenças de acções,
atitudes, crenças, pensamentos e ainda da diversidade de sistemas e estruturas
sociais. Com isso, na grande maioria das vezes, o conflito é conexo a
ocorrências negativas. Entretanto, vale ressaltar que eles podem servir como
oportunidades de mudança, de crescimento mútuo, bem como para aquisição de
habilidade de negociações construtivas.
Podemos
resumir tudo o que vimos agora no âmbito dos conflitos que a sua origem se dá
por meio de uma acção e reacção que envolve as partes que interagem directamente
nele. Assim, destacar as partes de um conflito, observando a parte que o
inicia, passando por seu oponente, seu negociador e chegando às partes que acabam
indirectamente afectadas por eles, é de extrema importância para que um bom
administrador se torne também um bom mediador de conflitos.
Não se pode
deixar de destacar, entretanto, que a natureza dos conflitos se dá não só pelas
diferenças entre as pessoas e as instituições, mas também através de atitudes
comportamentais das partes nele envolvidas.
Constata-se,
portanto, que os conflitos são gerados em relações interpessoais e que o bom
dirigente busca constantemente conhecê-los e ainda administrá-los de forma
positiva, tanto para sua empresa, quanto para o seu oponente.
Vivemos em um
mundo de constante mutação. As relações interpessoais devem ser cada vez mais
estudadas, a fim de sempre buscarmos resultados positivos em nosso quotidiano.
Com isso,
podemos observar que as negociações estão constantemente em nossas vidas,
principalmente na profissional. Para obtermos sempre um sucesso condizente com
a nossa actuação profissional como gestores é necessário conhecermos um pouco
mais sobre técnicas e estratégias necessárias na condução de uma visão positiva
de nossas atitudes.
Dessa forma, vamos
ver, doravante, o estudo da competência de Negociação e Conflitos, verificando
o que vem a ser uma negociação e o que a envolve. Por outro lado, em diversas
áreas da nossa vida, seja pessoal, económica ou empresarial, enfrentamos
situações de negociação com outras pessoas. Apesar de ser uma exigência
constante em nossas vidas, não é fácil conduzir bem esse processo. Pois existem
estratégias de negociação que podem ser aprendidas.
Inicialmente
é importante definir e compreender o que é uma negociação. Esta palavra vem
sendo amplamente utilizada no mundo dos negócios, na política e também em
nossos relacionamentos diários com família e amigos. Pode-se dizer que o mundo
em que vivemos está em constante negociação.
Há que se
ressaltar que a negociação é multidisciplinar, ou seja, ela abrange diversas
áreas de estudo, desde comportamentais, até áreas mais específicas como administração,
marketing, sociologia, psicologia. Entretanto, o que não se pode deixar de
observar é que a negociação deve ser desenvolvida a fim de que a mesma tenha um
resultado de sucesso.
Podemos
observar que a obtenção de um resultado de sucesso, não significa sempre obter
um “sim”, nem mesmo consiste na habilidade de usar o poder de uma informação
para se tomar uma decisão – a negociação vai além, pois busca, principalmente,
a optimização de interesses mútuos. A negociação considerada como um processo envolve
além de meios de comunicação, uma preparação do negociador e o desenvolvimento
de um planeamento adequado. O incremento de habilidades aparece juntamente com
a organização do negociador através de um foco bem definido no alcance do objectivo
proposto.
Por ser
concebida então, como um processo, é necessário ter a definição do objecto da
negociação e, principalmente, saber de onde extrair as informações para seu
adequado planeamento e condução. Quando se fala que uma negociação é um processo,
a característica intrínseca é que ela acontece em partes bem definidas.
É
interessante salientar que a negociação não busca apenas o resultado positivo
para uma das partes, mas sim para todas as envolvidas. Isto porque, se acredita
que uma negociação só acontece com a idéia do ganha-ganha e não do ganha-perde.
As
características de um negociador perpassam por peculiaridades técnicas e comportamentais.
Ao se tratar das questões comportamentais muitas são as dificuldades: egos sobrepostos,
emoções negativas, posições rígidas e extremamente competitivas, falta de
simetria e poder e falta de preparo. Para trabalhar com situações de conflito,
não se pode deixar de considerar que as mesmas causam reacções que envolvem o
racional e o emocional do indivíduo. Muitos são os autores que, ao longo do
tempo, buscam compreender e descrever o perfil dos negociadores. Entretanto,
para fins deste estudo, acompanhe a selecção de perfis de negociados
enquadrados por CASSE (1995, p.60), citado por Martinelli (1998, p.28-29):
a)
O Efectivo
─
Conhece
detalhadamente os fatos e os explora;
─
Utiliza-se
de um planeamento rigoroso e documenta todas as declarações feitas
durante a negociação;
─
Responde
aos questionamentos para esclarecer pontos duvidosos e ainda fornece
informações complementares;
─
É
preciso nas informações cedidas.
─
Observa-se
que os negociadores efectivos mantêm seu enfoque na pesquisa e na comunicação
eficaz. Mas, por vezes, podem parecer insensíveis às reacções emocionais e aos
sentimentos da outra parte. Com isso, a probabilidade de perda de detalhes
preciosos em uma negociação, mesmo com toda a informação que possui que podem
ser deixados de lado. Às vezes os negociadores efectivos podem ainda argumentar
contra os próprios membros de seu grupo (em uma negociação conjunta),
enfraquecendo-o e fazendo com que ele fique susceptível ao jogo de negociações.
Além disso, o efectivo pode ser considerado o “durão” da negociação, isto
porque geralmente ele se apresenta firme e determinado, com uma meta clara a
alcançar. Ele não se intimida com as pressões e mostra-se muito crítico.
b)
O Analítico
É o mais
lógico e racional. Apega-se aos acontecimentos, muitas vezes mostrando-se frio
e pouco comunicativo. Procura ter sempre certeza de que a estratégia planejada
está sendo implementada correctamente. Sua estratégia pode ser adaptada, se for
necessário, mas o analítico geralmente negocia a agenda da reunião estabelecendo
as regras da mesma. É questionador e faz perguntas à outra parte com o intuito
de deixar clara a racionalidade da sua posição.
O lado
negativo do negociador analítico é que ele busca demasiadamente argumentos e
contra-argumentos, fazendo com que ele perca o foco inicial da negociação, isto
porque a lógica não é a única resposta das negociações.
c) O
Relativo
─ Facilita
as relações entre os membros dos grupos de negociação;
─ Estabelece
boas relações com as partes;
─ É
sensível às reacções dos negociadores;
─ Examina
as fraquezas do oponente.
Os
relativos são os tipos mais calorosos de negociadores, sempre simpáticos,
pacientes e optimistas. Entretanto, não estabelece claramente seus objectivos e
acabam perdendo o foco da negociação por se envolverem demasiadamente com o
lado humano. Perdem a visão da estratégia traçada podendo inclusive, revelar
informações vitais.
O sucesso de
uma negociação depende principalmente, da maneira como os negociadores a
conduzem. Por isso, a necessidade de se compreender o comportamento e a forma
de agir desses profissionais. Vale ressaltar ainda que quanto maior for à
prática em negociação, melhor uma pessoa desenvolve suas habilidades de negociar.
Em nossa disciplina objectivamos auxiliá-lo teoricamente nas questões relativas
à negociação, a fim de que você possa aplicá-las na prática. Assim, são
descritas a seguir, algumas características que consideramos estritamente
necessárias ao bom negociador.
a)
Habilidade no relacionamento
Mostrar
pontos fortes e não deixar transparecer as fraquezas; ser firme, porém simpático;
observar as características da outra parte e ir desenvolvendo os próprios
argumentos em função dessa percepção; saber ouvir e colocar-se no lugar da
outra parte; ser flexível e criar um clima de cooperação.
b)
Tácticas de negociação
Nunca chegar
a uma negociação de improviso e sim planejar, conduzir e controlar a
negociação; conhecer algumas estratégias de argumentação e de sensibilização da
outra parte; fazer algumas concessões se elas forem necessárias para superar
impasses, para isso privilegiar a causa e não o duelo pessoal; nunca usar a
coerção.
c)
Conhecimento do negócio
Ter o máximo
de informações acerca do assunto a ser negociado, de modo a não ser apanhado de
surpresa com argumentos que não poderá rebater.
Durante uma
negociação, os ânimos podem se exaltar, dependendo do grau de envolvimento e
temperamento dos negociadores envolvidos. Uma boa ideia nessa hora é propor um
intervalo, mostrando que a discussão está muito emotiva e assim não se chegará
a uma conclusão racional. Para não melindrar a outra parte, diga claramente:
“talvez eu esteja me exaltando, vamos dar um tempo para refrescar as ideias e
recomeçar a negociação em 15 minutos ou amanhã”. Outra táctica é baixar a voz e
falar um pouco mais devagar: “Não sei como você sente, mas eu estou um pouco
alterado. Acho melhor fazermos um intervalo e recomeçarmos a negociação
depois”. Nunca leve seu interlocutor à exaustão, de forma que ele tenha que
decidir de qualquer forma.
1.
Planeamento: Tenha em mente os diversos acordos
possíveis e um histórico do relacionamento entre as partes; liste objectivos ideais
e reais, tendo em mente o máximo possível e o mínimo aceitável, bem como as
necessidades do interlocutor; planeje as concessões que poderão ser oferecidas;
antecipe possíveis impasses.
2.
Abertura: Crie um clima bom para a negociação,
deixe a outra parte à vontade, iniciando com um bate-papo sobre assuntos
amenos; no início defina objectivo e benefícios mútuos e como os dois lados
trabalharão. Um bom relacionamento entre as partes é fundamental para uma boa
negociação.
3.
Exploração: É uma fase em que é preciso saber
quais são os interesses, necessidades e expectativas da outra parte. Aplique
aqui a táctica do ouvinte, quanto mais ouvimos, mais informações para utilizar
nós teremos.
4.
Argumentação: Hora de utilizar uma comunicação
eficaz, demonstrando seu produto, seus argumentos, expondo sua proposta, com
base nas informações obtidas no passo anterior.
5.
Opções do acordo: Identificar as opções que as
partes têm, verificar se o interlocutor entendeu com clareza tudo o que foi
colocado; ouvir atentamente objecções e respondê-las com calma, acatar as
razões da outra parte.
6.
Fechamento do negócio: Esteja atento ao momento
de fechamento do negócio; a outra parte vai emitir sinais de que está aceitando
a proposta, proponha uma data para o fechamento do negócio. Ainda pairam
dúvidas? Apresente opções, desvantagens e vantagens.
7.
Compromisso final: Tenha controlo sobre tudo que
ficou acertado: prazos, custos, condições, tome providências imediatas para
cumprir o que foi combinado. Faça uma comparação do planeamento e do que foi
conseguido, analise as concessões que tiveram que ser admitidas e o que isso
pode acarretar e faça suas anotações visando desenvolver-se para as próximas
negociações que tiver pela frente.
As
organizações encontram-se estruturadas com base em grupos de trabalho que
interagem entre si com vista ao alcance de objectivos comuns. O potencial do
trabalho e do desenvolvimento de um grupo são, também, função dos seus aspectos
emocionais e do modo como, muitas vezes, o grupo gere as situações conflituais
com que se vê confrontado ao longo da sua existência. Deste modo, vamos
procurar compreender as potenciais implicações que os conflitos organizacionais
podem ter no Bem-estar laboral, na Satisfação Profissional e no Desempenho
Contextual dos indivíduos.
Podemos
identificar em algumas situações, vários aspectos do conflito que podem ser
considerados como negativos e aparecem com frequência dentro das organizações.
·
Quando desviam a atenção dos reais objectivos,
colocando em perspectiva os objectivos dos grupos envolvidos no conflito e
mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução;
·
Quando tornam a vida uma eterna derrota para os
grupos de “perdedores habituais”, interferindo na sua percepção e na
socialização daqueles que entram na organização;
·
Quando favorecem a percepção estereotipada a
respeito dos envolvidos, como ocorre frequentemente em organizações. Se por um
lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais,
dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura
individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus
“perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”.
No entanto
temos potenciais de efeitos benéficos dos conflitos, a saber:
·
São bons elementos de socialização, pois
oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com
alguma causa;
·
Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro
da organização, pois qualquer episódio de conflito pode haver diferente
ganhador (independentemente das percepções anteriores);
·
Propiciam a formação de alianças com o objectivo
de ganhar num conflito específico, mas também de garantir mais poder.
Convivemos, a
todo momento, com situações conflituosas. Dessa forma, administrar conflitos,
hoje em dia, é natural. As modificações na sociedade, bem como aquelas que
ocorrem diariamente nas organizações. Vimos nos subtítulos anteriores anteriores
que o conflito, mesmo tendo uma conotação negativa, característica de estados
de tensão, acaba viabilizando mudanças a fim de que os resultados obtidos sejam
satisfatórios para as partes envolvidas.
Mas como
obter resultados positivos de conflitos? Isso depende justamente da forma como
negociamos o problema. Agora já sabemos o que é um conflito e também em que
consiste um processo de negociação. Chegou o momento de unir os conhecimentos
adquiridos nos parágrafos anteriores e verificar como se dá efectivamente o
processo de negociação de conflitos, sem nos esquecermos de um factor extremamente
importante que é o desenvolvimento das habilidades de um negociador.
Antes de
partir para a negociação do conflito, você deve analisar os fatos. Isto porque,
acredita-se que é essencial, ao se verificar a existência do conflito, que o
gestor e as partes envolvidas assumam a necessidade de busca de uma solução.
Para
facilitar o que se chama de mapeamento do conflito, conforme Martinelli (1998,
p.12) vejamos, a seguir, as fases a serem cumpridas:
Fase Inicial
Verifique se
as partes envolvidas conhecem o problema que gerou o conflito e principalmente,
se elas estão dispostas a buscar uma solução. Nem sempre há uma consciência
plena dos problemas e em função disso, execute as seguintes tarefas:
Faça o
levantamento dos indícios, dados e fatos pertinentes e discuta com as partes
envolvidas;
Mostre às
pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do problema; Ouça
atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências.
Atitudes que
não devem ser executadas ao mapear um conflito ou mesmo no processo de
negociação:
·
Sabotagem - Aberta ou mascarada.
·
Deslealdade - Com a organização, com os chefes e
os colegas. Tentativa de destruir os outros.
·
Auto-preservação - Não-aceitação de
responsabilidades. Omissão ou anonimato. Acomodação - Renúncia altruísta em
nome do “interesse comum”.
·
Alienação - Desligamento, busca de outros
interesses fora do trabalho. Presença de “espírito ausente”. Criança submissa.
·
Segregação adaptativa - Deixa disso, evite
sempre o contacto directo.
·
Polarização melodramática - Tudo é culpa deles.
Criança rebelde.
Fase Decisiva
Nesta fase, o
negociador deve fazer com que apareçam as queixas, os problemas, os termos do
conflito. Cuide para evitar avaliações precipitadas, solicitando os dados e os
fatos envolvidos. Assim:
·
Verifique quais as prioridades, divergências,
riscos e pretensões das partes, diante do problema;
·
Diagnostique o problema, observando suas causas,
fontes e alternativas de acção. Entretanto, ao fazer o levantamento dos
problemas, todo o cuidado deve ser tomado, a fim de que se possa driblar
informações divergentes, enfoques e percepções diferentes do problema, valores
e interesses conflitantes (o que é bom para um não o é para o outro) e,
sobretudo, destacando que se negocia com pessoas, cuidar dos estados emocionais
alterados.
Na fase decisiva,
portanto, você deverá buscar o conhecimento pleno acerca do problema, para
então planejar acções necessárias ao processo de negociação, verificando além
de questões técnicas, as situações emocionais e de envolvimento das partes em
todo o conflito.
Fase de
Manutenção
Após a
negociação, faça o controlo do acordo, verificando directamente os resultados
alcançados. Além disso, é extremamente importante observar os erros ou mesmo incorrecções
e agir no sentido de promover sua redefinição. Com isso, envolva directamente
as partes na manutenção do acordo do conflito.
Agora você
pode concluir que diagnosticar um conflito, perpassa directamente pelo processo
de negociação, ou seja, ao perceber o problema, o negociador automaticamente
busca uma solução viável.
Complementando
a ideia inicial de estabelecimento de fases de mapeamento, conforme Martinelli
(2002), que cita Kirchof e Adams, a solução de problemas nem sempre é utilizada
em todas as situações de conflitos. Isto porque são necessárias as seguintes
circunstâncias especiais para se aplicar a abordagem de confronto:
1.
Todas as partes devem querer uma solução que,
plenamente aceitável, considere a totalidade de seus objectivos;
2.
Todas as partes têm a responsabilidade de se
mostrarem abertas e honestas a respeito dos fatos, opiniões e sentimentos; e,
3.
Todas as partes devem concordar em controlar o
processo, para se chegar a um acordo, mas não em impor seu contexto final.
Importante compreender
a negociação como sendo um processo, que leva a um acordo entre as partes
envolvidas.
Ao planejar
uma negociação, você deve estar constantemente atento ao conflito, o problema
que gerou o conflito e principalmente, buscar uma solução para que as partes
tenham resultados satisfatórios.
Vale
ressaltar que determinados valores e princípios básicos do ser humano e de seu
desenvolvimento em sociedade, como a ética e a honestidade são factores
importantes no processo de consolidação de uma negociação de sucesso.
A busca pelo
aprimoramento das habilidades de negociação é essencial. O planeamento é a
pedra fundamental tanto para o desenvolvimento de habilidades como para um
acordo satisfatório na resolução de conflitos.
1.
Pesquisa / Busca de Informações: Procure
conhecer o negócio, o objecto de sua negociação. Conheça o negócio de seu
oponente. Além disso, procure conhecer o ambiente de negócios, ou seja, a
realidade de cada um e onde será feito o acordo. Tudo isso fará com que o seu
oponente veja que você está bem preparado, transmitindo segurança e
confiabilidade na busca pela solução de problemas.
2.
Faça Cálculos: Calcule o que você acharia
razoável, bom e óptimo obter na negociação. Ou seja, defina quais questões
estariam em prioridade na negociação, a fim de que você saiba, ao negociar, o
momento de ceder em questões de baixa e média prioridades.
3.
Trace Objectivos: Defina os objectivos da
negociação, após elaborar a pesquisa e estabelecer as questões prioritárias.
Para isso, reveja todas as informações que você colectou sobre o objecto de
conflito e verifique se você está com tudo o que necessita para iniciar a
negociação.
4.
Estabeleça as Concessões
Agora é o
momento de traçar as concessões. Após verificar quais são os pontos
prioritários e estabelecer seus objectivos, você deve estipular as concessões
que poderá fazer durante a negociação. Não deverá se esquecer de estabelecer o
que você poderá obter em troca do seu oponente, ao estabelecer suas concessões.
Não esqueça que a negociação é uma via de mão dupla onde as partes devem chegar
a um acordo satisfatório para ambas.
5.
E Se Você fosse seu Oponente?: Imagine se você
fosse seu oponente, ou seja, tente estabelecer antecipadamente o que seria
interessante para o outro, se ele estivesse negociando com você. Essa
probabilidade é um bom exercício na busca do acordo mútuo.
6.
O Plano B: Estabeleça um Plano B. Tenha uma
alternativa que lhe dê segurança na negociação, ou seja, ao tentar resolver o
conflito, se as possibilidades iniciais não forem suficientes para se chegar a
um acordo, apresente uma última saída.
7.
O Acordo: Prepare-se também para o fechamento do
acordo. Isto porque, uma boa resolução de conflitos, faz com que novos negócios
surjam futuramente.
8.
Mantenha a Postura: Além de tudo que foi
explanado, não se esqueça de sempre manter uma postura corporal adequada: corpo
erecto, sorriso nos lábios, bom aperto de mão, fale com voz confiante e segura
e olhos nos olhos! Relembre-se: a primeira impressão é a que fica.
Sem planeamento
prévio, englobando o mapeamento do conflito e as estratégias de negociação a
serem adoptadas, o resultado positivo na resolução de conflitos não irá
aparecer. Após buscar todo o conhecimento técnico e fundamental para o negócio
em questão, grave as dicas abaixo para auxiliá-lo quando estiver em uma situação
cujo acordo está em risco.
São dicas
para uma situação cujo acordo está em risco:
Separe a
pessoa do problema.
Faça uma
pausa e faça silêncio por alguns minutos. Recupere o raciocínio e foco no objectivo.
Se for o
caso, não tome a decisão na mesa de negociação. Marque um novo encontro, uma
nova negociação. Assim você poderá consultar a opinião de outras pessoas sobre
o conflito.
Escutar a
outra parte pode ser a conduta mais efectiva e também a mais simples em uma
negociação. Tente compreender seu oponente, reconhecendo seu ponto de vista e
fazendo com que ele também reconheça o seu.
Quando
ficamos zangados ou nos envolvemos emocionalmente no conflito, nossos instintos
naturais tendem a dominar; por isso, fica muito difícil usar eficazmente nossas
habilidades de comunicação e resolução de problemas. Daí a necessidade de
entender melhor suas reacções emocionais perante o conflito.
Resumindo,
neste subtema tivemos a oportunidade de reconhecer as fases de um conflito e
observar que essas fases estão intimamente ligadas às etapas de negociação
vistas em unidades anteriores. Assim, a importância de se ressaltar o planeamento
na resolução dos conflitos. Através do planeamento conseguimos mapear e ao
mesmo tempo programar nossa negociação visando a busca do acordo e resolução
entre as partes.
De qualquer
forma, algumas dicas de como agir quando a negociação não está obtendo sucesso
foram sugeridas, para que gestor negociador possua as técnicas necessárias para
seu aprimoramento profissional.
Sejam eles
positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel
que desempenham na vida das pessoas, portanto é possível constatar que nenhuma
organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e
se beneficia com eles.
Os conflitos
são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da organização, mas também
podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação. O manejo
de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como
fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes
interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento
mútuo.
A
administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro
da organização e procurar administrá-la para que estes actuem de maneira construtiva
através das técnicas da administração de conflitos.
ACUFF, Frank L.. Como negociar
qualquer coisa com qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo. 2. ed. São
Paulo: Senac, 2004. 355 p.
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HAMPTOM, Louis e KURTZ, David.
Marketing contemporâneo. 8 ed.Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos,
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Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha
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conflitos nos espaços participativos. Repente, São Paulo, v. 20, n. , p.1-4, 01
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