segunda-feira, 23 de outubro de 2017

Impacto da Gestão de Conflitos na Empresa - TRABALHO COMPLETO




Vivemos actualmente na era da globalização e reestruturação competitiva, na qual as empresas que se preocupam com as pessoas revelam-se mais capazes de competir com sucesso e conseguem obter, não apenas a satisfação e a motivação dos seus profissionais, mas também resultados compensadores nos seus negócios.

É neste contexto de mudança contínua que as pessoas e o seu desempenho nas organizações se tornam vitais para as mesmas terem sustentabilidade e serem competitivas. O ser humano deixa de ser encarado apenas como prestador de esforço físico e passa a assumir uma importância como ser que pensa, com capacidades para inovar e avançar com novas soluções. Deste modo, as organizações são constituídas por indivíduos com uma diversidade cada vez maior, o que propicia mais o aparecimento de conflito.

Um dos desafios que se coloca às organizações no momento em que vivemos prende-se com a gestão de conflitos e a satisfação dos trabalhadores. Estes temas permitem às organizações garantir um nível de competitividade face ao mercado cada vez mais exigente. A sobrevivência e evolução das empresas estão cada vez mais dependentes da sua capacidade de adoptar e aperfeiçoar condutas marcadas pela seriedade, humildade, justiça e pela preservação da integridade e dos direitos das pessoas. É fundamental gerir conflitos de forma a produzir bons resultados em vez de um ambiente de trabalho hostil e pouco produtivo, pouco motivador ou mesmo improdutivo.

Um ambiente conflituoso de trabalho pode ser seriamente desmotivador para a maioria das pessoas nele envolvidas e para as que se encontram ao seu redor. Esse ambiente também dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a exigir um esforço maior de equipas comprometidas com a missão, a visão e os valores da organização.

A satisfação profissional afecta um grande número de comportamentos na organização e contribui para os níveis de bem-estar dos trabalhadores e no caso de colaboradores organizacionais pode bem influenciar o seu desempenho e produtividade (George & Jones, 2004, citados por Pereira, 2010).








É frequente afirmar-se que vivemos numa sociedade de organizações. Realmente, a maior parte de nós nasce numa organização (hospital/maternidade), estuda numa organização (escola primária/secundária/universidade), trabalha em organização (bancos, empresas industriais, seguradoras, hotéis…) e nos tempos de lazer utiliza intensamente os serviços prestados ainda por organizações (hotéis, restaurantes, cinemas, museus…) ou os produtos por elas produzidos (artigos de desporto, filmes, discos, livros…), (Sousa, 1990, p. 15).

Para Chiavenato (1993) as organizações são a forma dominante de instituição na sociedade, intervêm em todos os aspetos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de imensas pessoas. São a característica de uma sociedade especializada e interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida.

Deste modo, verifica-se que actualmente as organizações desempenham um papel muito importante no quotidiano das nossas vidas, pois os indivíduos necessitam das organizações para viver. Nas sociedades industrializadas, as organizações integram diferentes grupos profissionais.

As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, económicas, etc. No fundo, existem para cumprir objectivos que os indivíduos isoladamente não podem alcançar em face das suas limitações individuais. Assim, as organizações são formadas por pessoas para sobreporem suas limitações individuais com as organizações, a limitação final para alcançar muitos objectivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de trabalhar eficazmente (Chiavenato, 1990, pp. 20-21).

“O vocábulo organização remete para representações complexas” (Abramovici, Amblard, Livian, Poirson & Roussillon, 1989, p. 142).

O conceito organização é um conceito complexo devido às variadas definições que se lhe tem atribuído, como veremos de seguida.

A primeira dificuldade que podemos assinalar na definição do conceito de organização resulta da multiplicidade de modelos teóricos que se têm desenvolvido em seu redor, (…) desenvolvendo explicações muitas vezes contraditórias. (…). A segunda dificuldade (…) reside no facto de este conceito incluir uma série de entidades sociais, nomeadamente, hospitais, empresas, prisões, universidades ou associações recreativas que, apesar de possuírem uma série de características comuns que permitem classificalas como organizações, possuem, também, uma série de aspectos diferenciadores (Chambel & Curral, 1998, pp. 12-14).

Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. De um modo geral, organização é a forma em que se organiza um sistema, facilitando o alcance de um objetivo. “A organização, do grego “organon”, tem o propósito de estabelecer a harmonia (…) da estrutura (…). A organização tem também o propósito da criação de instrumentos de gestão capazes de suprir as deficiências das pessoas que nela trabalham” (Carvalho, 2009, p. 115).

Giddens (2000, pp. 348-349) afirma que “uma organização é em vasto grupo de pessoas, estruturado em linhas impessoais e constituído para se alcançarem objectivos específicos (…)”. Ou seja, as organizações assumem-se como uma grande associação de pessoas constituída com a finalidade de alcançar determinados objectivos, estas organizações podem ser empresas, hospitais, escolas, entre outros.

Para Ferreira, Neves e Caetano (2001, pp. 259-260), as definições deste conceito de organização são infinitas e dividem-se em duas dimensões: umas mais nos termos materiais e técnicos da definição (como por exemplo conjunto de equipamentos e processo de transformação, de meios técnicos e financeiros, entre outros) e outras mais na componente ativa e social do conceito (como por exemplo conjunto de pessoas organizadas e dotadas de objetivos). Referem ainda que “(…) qualquer que seja a dimensão da organização, a mesma pode definir-se como um conjunto de duas ou mais pessoas inseridas numa estrutura aberta ao meio externo, trabalhando em conjunto e de um modo coordenado para alcançar objectivos”.

Deste modo, apresentam o seguinte esquema onde estão presentes os princípios que definem o conceito de organização.

O conceito clássico de organização define-a como um conjunto de duas pessoas (no mínimo) que realizam tarefas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com a finalidade de atingir um objectivo prédeterminado utilizando para isso meios ou recursos de forma eficaz. A realização dessas tarefas pode ser efectuada em grupo ou individualmente e, geralmente, são liderados por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar.

De acordo Bilhim (2006, p. 21), "a organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas, que funciona numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de objectivos". Sobrevivência e crescimento (metas e objetivos) é o que a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relações de cooperação, ações formalmente coordenadas e funções diferenciadas, hierarquicamente organizadas.


O conceito de conflito tem sido alvo de múltiplas definições no seio das Ciências Organizacionais, as quais convergem na forma como o concetualizam (Dimas, Lourenço & Miguez, 2005).

De acordo com Ferreira (1996, p. 363), conflito vem do latim conflictu, embate dos que lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença; guerra, combate, colisão, choque; o elemento básico determinante da ação dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre diferentes forças.

Segundo Beck (2009, p. 13),

As discordâncias e os conflitos existem desde o início da humanidade, pois fazem parte do processo de vida dos seres humanos, e são necessários para que haja desenvolvimento e evolução familiar, social, político e organizacional. Em todos estes grupos, cada pessoa é única, com histórias de vida diferentes e personalidades distintas. (…) Porem, com a convivência encontra-se em algum ponto discordância de ideias entre os membros do grupo.

Moscovici (1975, citado por Beck, 2009, p. 13) acentua que “a partir de divergências de percepção e ideias, as pessoas se colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva”.

O conflito é um fenómeno social, multi-dimensional, parte integrante da existência humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e para a transformação social. O autor McIntyre (2007, p. 297) salienta que “não existe uma definição simples de conflito”.

Antes de se começar a definir em que consiste o conflito convém distingui-lo do conceito de desacordo. Apesar de ambos serem substantivos, o conflito pode significar guerra, luta, combate, uma série de ideias, estilos ou interesses diferentes, por sua vez o desacordo significa diferenças de opinião e pode ser produtivo conduzindo a uma maior produtividade. Os conflitos existem sempre que houver desacordos numa situação. Portanto, para Chiavenato (1993, p. 500),

Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, dissenção, desentendimento, incongruência, discordância, insconsistência, oposição – o que significa conflito. O conflito é a condição geral do mundo animal.

Para Wisinski (1994, citado em Beck, 2009), o conflito é um fenómeno normal e natural. É visto como uma dinâmica interpessoal e, quando tratado de maneira correta, pode ser gerido, muitas vezes resolvido e, provavelmente, terá resultados bastante criativos.

Para Cunha e colaboradores (2007, p. 543),

O conflito é uma realidade incontornável da vida social e, a fortiori, da vida organizacional. A concepção clássica aduzindo que a sua presença é perniciosa e, portanto, carecente de estratégias gestionárias conducentes ao seu evitamento, perdeu vigor. Deu lugar à concepção segundo a qual o conflito denota vantagens e desvantagens, podendo ser benéfico em certas circunstancias e para certas finalidades. Em suma, algum consenso foi erigido em torno da ideia que nem o marasmo nem as arenas de veemente conflito são vantajosas: um patamar intermédio de conflito concorre para os benefícios organizacionais e individuais.

Portanto, o conflito é inerente à nossa sociedade, faz parte da essência do ser humano, é comum nas relações humanas em geral.

Para Boulding (1963, citado por Dimas et al., 2005, p. 2), “o conflito ocorre quando pelo menos uma das partes envolvidas numa interacção se consciencializa da existência de discrepâncias e/ou de desejos incompatíveis e irreconciliáveis entre as partes”.

O conflito surge quando há a necessidade de escolher entre situações difíceis de conciliar. Trata-se, portanto, de um choque de motivos ou de informações díspares, de uma competição entre pessoas, forças ou ideias. Esta oposição ocorre quando existem perspetivas, interesses ou objetivos diferentes face a pessoas, objetos ou opiniões. No entanto, também podem existir conflitos criados por interesses iguais. A estas situações podemos chamar de concorrência ou competição e são inúmeros os exemplos que podemos apresentar: disputas por heranças, concorrência no trabalho, conflitos em divórcios, entre outros.

Conflito é um processo que se inicia quando uma parte julga estar a ser negativamente influenciada por outra. Uma divergência de opiniões sobre determinado assunto pode causar conflito, cuja causa e objetivo é a luta pela razão. Podem existir também conflitos que irão parar aos tribunais, conflitos também de valores, crenças, entre outros.

McIntyre (2007, p. 297, citando o autor Thomas, 1992) explica que “o conflito é o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra a afectou de forma negativa, ou que a irá afectar de igual forma. Deste modo, o conflito tem que ser percebido, caso contrário não existe conflito, tem que existir uma interacção e tem que haver uma incompatibilidade entre as partes”. McIntyre (2007, p. 297 citando os autores Serrano e Rodriguez (1993), considera que o conflito “é um encontro entre duas ou mais linhas de força, com direcções convergentes e sentidos opostos, resultando deste encontro a necessidade de uma gestão eficaz da situação, de modo a ser retirado algo de positivo dela”. Por sua vez, os autores Pruitt e Rubin (1986, citados por McIntyre, 2007, p. 297) definem o conflito como “uma divergência de interesses ou da crença em que as aspirações das partes não podem ser atingidas simultaneamente”.

De acordo com Berg (1999, como citado por Beck, 2009, p.14), para haver conflito, bastam apenas duas pessoas. “Para Chiavenato (2002), o surgimento do conflito ocorre quando, ideias, sentimentos ou interesses opostos se chocam, ou quando uma parte percebe que a outra pretende interferir no atingimento dos seus objectivos”.

Reichers (1986, citado por Resende, Martins & Siqueira 2010, p. 49) “define o conflito como incompatibilidade entre objectivos, valores e necessidades de duas pessoas ou de uma pessoa e uma outra entidade”. Ou seja, o conflito surge quando existe oposição ou hesitação entre tendências ou impulsos antagónicos dentro de um individuo, entre vários indivíduos, equipas ou organizações.
O conflito surge quando existe necessidade de escolha entre situações que podem ser incompatíveis. Todas as situações de conflito são antagónicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos. É um fenómeno subjectivo, muitas vezes inconsciente ou de difícil perceção.

De acordo com Almeida (1995, p. 131), “um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade. Por outras palavras, diria que é uma situação em que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade”. O conflito é uma situação subjectiva, na qual existe uma atitude negativa ou de hostilidade, devido a uma discrepância entre algo. As partes envolvidas no conflito percepcionam-se como oponentes, querendo cada uma delas sair vencedora (logo a outra teria que sair vencida) (Almeida, 1995). Ou seja, o conflito é então motivado pela presença de uma escassez de recursos, quando estes são disputados por duas ou mais pessoas.

Para Beck (2009, p. 14),

É importante lembrar que, embora o conflito seja taxado como uma situação negativa dentro das organizações, ocasionado principalmente por falha de comunicação e competições de interesses pessoais, os conceitos modernos mostram que este fenómeno também pode ser explorado para encorajar a autocrítica, a criatividade e a propensão para a aceitação de mudança.

Por seu lado, Deutsch (2003, citado por Dimas et al., 2005) salienta que pode verificar-se conflito sem que haja necessariamente incompatibilidade de interesses, por exemplo, “dois membros de uma equipa criativa de uma determinada organização podem entrar em conflito por divergirem quanto ao método a aplicar no desenvolvimento de um novo produto, embora os seus objectivos sejam comuns”.

Estes autores concluem que o conflito não é apenas um desacordo ou divergência, pois “implica um elevado envolvimento na situação, a emergência de uma certa intensidade de emoções e a perceção da existência de oposição e de tensão entre as partes” (Dimas et al., 2005, p. 4).

Neste sentido, para Baron (1986, citado por Beck, 2009, p. 15),

A consequência do conflito é uma moeda de dois lados, sendo o lado negativo composto de efeitos como bloqueio da comunicação, redução de coordenação, potencialização dos estereótipos negativos, mudanças na direcção de uma liderança autocrática e redução da habilidade de buscar outras perspetivas, e o lado positivo é composto de ideias como, mais consideração e cuidados com as novas ideias, atenção redobrada nos problemas chaves, maior probabilidade de inovação e melhoria do acompanhamento da performance.

Já segundo Bilhim (1996, p. 194), “…entende-se o conflito como um processo no qual um esforço é propositadamente feito por “A” para destruir o esforço de “B”, com recurso a qualquer forma de bloqueio que resulta na frustração de B, no que concerne à prossecução das suas metas e ao desenvolvimento dos seus interesses”.

McIntyre (2007, p. 298) por sua vez, tal como Bilhim, considera que “o desenvolvimento do conflito é um processo dinâmico no qual as partes se influenciam mutuamente (…)”. Ou seja, “uma das partes percebe que existe uma situação potencial de conflito (incompatibilidade de objetivos e oportunidade de interferência), passa a desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra, e passa a agir de acordo com esses sentimentos”. Este tipo de comportamento (por parte de umas das partes envolvidas no conflito) leva a uma determinada defesa ou reação da outra parte. Desta defesa ou reação (que pode ser positiva ou negativa), resulta uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução (como citado em Chiavenato, 1999).

Para Beck (2009, p. 15, citando Rahim, 2001),

As organizações têm vergonha em admitir que o conflito exista dentro de suas instalações, acham que a existência de conflito representa uma falha da sua parte, uma relativa “perda de controle” sobre os seus empregados, sendo indicador que a organização não está a funcionar bem. Subsiste a ideia de que a existência de conflito numa equipe revela falta de solidariedade, de colaboração e que, portanto, é algo que não deveria existir. Assim, muitas organizações não querem admitir a existência de conflito sendo este visto como uma situação negativa. Este ponto de vista não é novo, provém de muitos anos, das teorias de gestão clássicas, como as de Taylor, Fayol e Weber. Nas suas teorias, estes autores preconizavam a eliminação de todas as fontes de conflito, a emoção, de todos os elementos ‘irracionais’, de modo a produzir a organização mais produtiva possível.

As autoras Alves, Paula e Moreschi (2006, p. 4) defendem que não se deve ter medo do conflito, mas sim reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo do mesmo. Desta forma, gerir o conflito pode ser “o sinal do saudável, uma profecia do progresso”, reconhecendo que existem formas construtivas do conflito que levarão ao progresso e “maneiras destrutivas que podem levar ao retrocesso dos envolvidos”.

Conclui-se que “o impacto que os conflitos têm ao nível da produtividade individual, grupal e organizacional, bem como a forma como influenciam os níveis de satisfação dos membros das equipas/grupos de trabalho são algumas das causas possíveis para o interesse crescente das Ciências Organizacionais por este campo de investigação” (Dimas et al., 2005, p. 16).


A Sociologia veio demonstrar que a sociedade é movida quer por fatores de equilíbrio, quer por fatores de conflito ou de tensão. O autor Rosa (1992, p. 137) refere que “os conflitos sociais foram estudados, tendo como referência as modernas sociedades complexas emergentes da sociedade industrial, entre outros, por Ralf Darhendorf na obra Classes and class conflict in Industrial Society, e por L.A. Coser na obra The functions of Social Conflict e mais moderadamente por Lickert na obra The Human Organization”. Rosa (1992), analisando Darhendorf, propõe a análise dos conflitos sociais através da escala de intensidade e da violência do conflito, é medida através da intensidade das forças conflituantes, das paixões e emoções que desperta ou da importância que as partes dão à vitória ou derrota.

Cavalcanti (2006) citando Robbins (2002), destaca que existem três visões diferentes sobre o conflito, a visão da Escola Tradicional, da Escola das Relações Humanas e da Escola da Abordagem Interacionista.

A abordagem da Escola Tradicional prevaleceu, principalmente, durante as décadas de 1930 e 1940. Assumia que todo o conflito era contraproducente e, portanto, devia ser evitado. É a visão do senso comum (Beck, 2009). Esta visão destaca o carácter prejudicial do conflito e salienta que o evitamento do mesmo, contribuirá para manter a estabilidade do grupo ou da organização. Por exemplo, se dois trabalhadores tendem a ter conflitos, esta abordagem aconselha a separá-los e estruturar o trabalho de forma que estes não necessitem de relacionar-se. Deste modo, o conflito é resolvido através de uma separação física ou pela intervenção das altas chefias.

As teorias de gestão clássicas, nomeadamente as de Taylor, Fayol e Weber, defendiam a eliminação de qualquer fonte e tipo de conflito, pois o conflito não seria significado de produtividade, apenas a harmonia e a cooperação. Segundo esta visão tradicional de conflito, o conflito deve ser evitado, pois origina disfunções nos grupos ou na organização em que se verifique a sua existência. Nesta visão, na qual a organização é um sistema fechado, o conflito não deve ocorrer porque é sempre percecionado como algo mau, negativo, prejudicial, disruptivo, que cria um clima de guerrilha que inviabiliza processos, e uma falta de confiança entre as pessoas (Cavalcanti, 2006).

Caetano e Vala (2002) referem que o termo conflito foi estudado pela teoria das relações industriais e pela teoria organizacional. A primeira, Teoria das Relações Industriais, perspetiva o conflito como um “fenómeno integrante das relações empregador-empregado e as relações entre as diferentes unidades organizacionais como expressão de interesses simultaneamente convergentes e divergentes. Por seu lado, a teoria organizacional defendia que o conflito era um sub-ponto disfuncional de uma gestão inadequada, que era necessário eliminar. Entre estas duas teorias, situava-se a teoria das relações humanas que reconhecia que o conflito nem sempre era considerado como um fenómeno criador/gerador de disfuncionalidade, vê o conflito organizacional como fenómeno normal nas organizações. Não se opõem a ele, mas também não percebe quais os benefícios reais da sua existência (Beck, 2009).

Neste sentido, a escola das Relações Humanas na segunda metade do século XX, explicou que o conflito é natural, espontâneo e inevitável em qualquer organização ou grupo e, por isso, deve ser aceite e não evitado. Desta forma, o conflito pode não ser negativo (mau) mas também pode ser positivo pois pode ser necessário para a eficácia de um grupo ou organização, na medida em que se for devidamente orientado poderá provocar inovações e mudanças. Cavalcanti (2006, p. 21, citando Robbins, 2002) refere que esta visão começou por volta do final dos anos 1940 até meados dos anos de 1970, assumindo “que o conflito é consequência natural nos grupos e organizações e que, por ser natural, é inevitável e deve ser aceite. (…) o conflito não é necessariamente ruim, sendo que sua existência pode ser racionalizada – o conflito tem potencial de ser uma força positiva para o desempenho do grupo, havendo ocasiões em que ele pode ser benéfico”.

“A perspectiva mais recente sobre o conflito é a da Escola da Abordagem Interacionista” (Cavalcanti, 2006, p. 21). Comparativamente com a abordagem de relações humanas que considera que o conflito pode ter um aspeto positivo, a abordagem interacionista defende que o conflito é indispensável para o desempenho eficaz do grupo. Também para Beck (2009, p. 23),

A visão mais recente sobre os conflitos é a Interacionista que adopta o conflito como necessário e fonte de novas ideias. O que se busca adaptar-se então é exatamente isso, onde o conflito é indispensável para combater a acomodação, e fazer surgir novas ideias valiosas que desencadearão mudanças para a melhoria da produção. E sendo assim a organização, os colaboradores e o consumidor saem ganhando.

Esta visão interacionista considera que o conflito é positivo e negativo, bom ou mau, funcional ou disfuncional, se se tiver em conta a situação concreta em que ele ocorre. Nesta abordagem o conflito é reconhecido não apenas como inevitável, mas que em determinadas situações ele deve ser fomentado, com o objetivo de surgirem novas ideias e promover a inovação e a mudança. O conflito é resolvido pela identificação das causas e solução de problemas. O conflito pode ser uma força positiva para melhorar uma organização.

Há autores que defendem que os conflitos são impulsionadores da mudança individual e organizacional, pois contribuem para estimular o debate de ideias e a curiosidade, contribuindo para se encontrar soluções criativas para os problemas ou conflitos. Ou seja, segundo esta visão moderna, o conflito é positivo e funcional se contribuir para a melhoria da organização, no caso de o conflito prejudicar o bom desempenho da organização ou a sua não melhoria este é disfuncional – negativo. Perante esta visão, o conflito saudável é indicador de gestão efetiva e eficaz de uma organização e fonte de desenvolvimento. Destaca, portanto, que os conflitos são inerentes às organizações e impulsionam a inovação e a criatividade, sendo fundamentais no desenvolvimento dos grupos ou equipas de trabalho.

Para destacar estes argumentos ao nível das visões tradicional e moderna do conflito também salientam que inicialmente o conflito foi considerado pelos estudiosos como prejudicial aos indivíduos e ao funcionamento da organização, mais recentemente as pesquisas salientam que o conflito pode ser benéfico quando se discutem as discordâncias, principalmente sobre as tarefas, sem envolvimento emocional (Resende, Martins & Siqueira 2010, p. 49).

McIntyre (2000, p. 296) refere que “o conflito é motor de desenvolvimento social e que os seus efeitos são positivos, sempre que saibamos geri-lo adequadamente, de modo a estabelecer relações cada vez mais cooperativas, e a procurar alcançar uma solução integrada do problema, em benefício de ambas as partes”.

O autor Chiavenato (2002) faz parte desta visão moderna do conflito, refere que este melhora a qualidade das decisões, estimula a inovação e criatividade, encoraja interesses, ou seja, permite que os problemas sejam tratados criando um ambiente mais positivo, de mudanças.

Podemos concluir que tradicionalmente os conflitos eram vistos como um mal a evitar a todo e qualquer custo, daí que sempre que surgia era eliminado com base no poder e na autoridade. Pressupunha-se que os conflitos eram resultado de comportamentos de certos indivíduos indesejáveis. Esta era a visão tradicional e bastante limitadora e redutora. Com a evolução dos estudos, chegou-se à conclusão que o conflito pode ser prejudicial, mas pode também trazer benefícios, possibilitando o surgimento de ideias inovadoras. O desacordo aberto pode levar a uma maior exploração de sentimentos, valores, atitudes e pontos de vista. Atualmente entende-se que a existência de conflitos é útil para manter a vitalidade das organizações e dos grupos e para as relações interpessoais.


“O conflito é sempre entre as pessoas, quer singularmente quer em grupos de um tipo ou de outro. Todo o tipo de coisas causa conflito – hábitos, ideologias, personalidades, concorrência quanto a recursos e muito mais” (Fraga, 1993, p. 35). Portanto, estamos em conflito com os outros no local de trabalho, muitas vezes nem se repara na existência do problema.

Podemos denominar os conflitos consoante o tipo de entidade em causa: há conflitos morais (entre valores morais e correntes éticas antagónicas), conflitos transcendentais (com o destino ou entidade do plano divino), conflitos sociais (com a sociedade), combates ideológicos (entre filosofias de vida, visões do mundo), entre outros. O conflito pode ainda ser denominado, conforme a sua origem, como intrapessoal, interpessoal e conflitos de trabalho quanto ao processo, à tarefa e aos papéis (organizacionais).

Os conflitos intrapessoais ocorrem no próprio indivíduo (interior do indivíduo) e dizem respeito a uma única pessoa; ocorre no caso de um conflito de ideias, pensamentos, emoções/frustrações. Este tipo de conflitos pode ser caracterizado por:

- Conflito atracção-atracção (por exemplo, duas coisas que queremos): perante uma situação de escolha de situações atraentes, para escolher uma delas terá de se rejeitar automaticamente a outra, já que ambas não podem ser realizadas simultaneamente. É caracterizado como o tipo de conflito mais simples, no qual o indivíduo se irá aproximar daquela situação que julgar ser mais fácil de atingir;

- Conflito repulsão-repulsão: corresponde à situação em que a pessoa está perante duas alternativas desagradáveis e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade de o fazer simultaneamente. Não optar implica automaticamente que qualquer das situações se imponha. Está relacionado com os valores pessoais e com os comportamentos que o indivíduo exige e tem de si mesmo;

- Conflito atracão-repulsão: tipo de conflito em que a pessoa está perante situações que apresentam vantagens e desvantagens, mas tem de tomar decisão que ao mesmo tempo lhe causa atracão e receio. Este é talvez o conflito mais comum.

Os conflitos interpessoais ocorrem entre indivíduos, entre várias pessoas e uma organização e podem ser originados por diferenças individuais (idade, sexo, valores, crenças, religião, atitudes e experiências), limitações de recursos (poucos recursos) e diferenciação de papéis (não aceitar bem a pessoa como chefe, decidir quem manda em quem, entre outros).

Por último, os conflitos organizacionais ocorrem no seio das organizações porque as diferentes partes que constituem a organização têm interesses, necessidades e pontos de vista diferentes. Portanto, na organização a fonte de conflito é a sua estrutura: existem posições diferentes; devido às diferenças de poder, há uma falha na comunicação; os valores, interesses e objetivos não são comuns; os trabalhadores encaram a empresa não só como um local de trabalho; a organização tenta impor, implicitamente, regras aos seus subordinados; os trabalhadores têm vindo a manifestar uma tendência crescente para a autonomia e têm vindo a desenvolver o seu espírito crítico, visto terem um desejo de progredir na carreira.

Para Handy (1978, citado por Cavalcanti, 2006, pp. 26-27), “a presença de conflito pode ser detetada com a observação de alguns fatores na organização. São eles:

Comunicações deficientes, lateral ou verticalmente – falta de conhecimento proposital de uma parte da organização do que a outra está a fazer, quer pelo seu desinteresse, quer pela ocultação das informações;

Hostilidade e inveja intergrupal – ocorre quando uma área deseja ser melhor que as outras ou quando uma área é sempre reconhecida como melhor e as outras áreas sabem que a mesma não reconhece o seu trabalho dentro da empresa;

Fricção interpessoal – a antipatia entre indivíduos de grupos diferentes claramente manifestada em público;

Escalada de arbitragem – a intervenção constante do alto escalão em conflitos menores, provocando confronto entre os gestores das áreas que têm o problema;

Proliferação de regras e regulamentos, normas, mitos – tal fator provoca ou uma quebra consciente das regras ou uma paragem na empresa;

Moral baixa por causa da frustração oriunda da ineficiência – a sensação existente de impotência diante do trabalho a ser realizado”.

Robbins (2002, citado por Cavalcanti, 2006) define alguns aspetos que causam os conflitos, nomeadamente, a comunicação, a estrutura e os aspetos pessoais (valores de cada indivíduo e as características de personalidade).


Como já foi referido o conflito numa organização pode ser benéfico e construtivo originando criatividade e mudança, ou prejudicial e destrutivo originando situações negativas. Estas vantagens ou desvantagens dos conflitos variam consoante o conflito é bem ou mal gerido. Deste modo, um conflito bem gerido acarreta consequências positivas e um conflito mal gerido acarreta consequências negativas.

Neste sentido, Baron (1986, citado por Cavalcanti, 2006, p. 36) afirma que, A consequência do conflito é uma moeda de dois lados, sendo o lado negativo composto de efeitos como bloqueio da comunicação, redução da coordenação, potencialização  dos estereótipos negativos, mudança na direção de uma liderança autocrática e redução da habilidade de buscar outras perspetivas, e o lado positivo é composto de ideias com mais consideração e cuidado com as novas ideias, atenção redobrada nos problemas chave, maior probabilidade de inovação e melhoria do acompanhamento da performance.

Segundo Beck (2009, citando Robbins, 1999), o conflito nem sempre é funcional, ou seja, nem sempre apoia os objetivos do grupo e melhora o seu desempenho. Desta forma, o conflito disfuncional ou desnecessário, além do desgaste que gera algumas vezes, pode ser evitado se a organização oferecer as condições adequadas para as pessoas que nela trabalham (Beck, 2009 citando Likert, 1979).

Segundo Chiavenato (2002, citado por Beck, 2009, p. 19), o conflito construtivo ou funcional “desperta os sentimentos, estimula energias, fortalece sentimentos de identidades com os objectivos e interesses, chama atenção para os problemas e testa a forma como são ajustadas as diferenças entre as partes envolvidas”. Por seu lado, o conflito destrutivo ou disfuncional desperta aos envolvidos um sentimento de frustração, hostilidade e ansiedade, estimulando o bloqueio das atividades e acaba por desviar as energias para o conflito. Neste caso ganhar a disputa torna-se mais importante que resolver a divergência com eficácia.





O presente estudo foi desenvolvido com o objectivo de compreender se os estilos de gestão de conflitos adoptados teriam relação causal nas dimensões da satisfação no trabalho. Foi também aspiração analisar os estilos de gestão de conflitos e as dimensões da satisfação no trabalho e estimar a influência de variáveis sociodemográficas e profissionais na adopção das estratégias de resolução de conflitos e nas dimensões de satisfação no trabalho. Neste estudo procurou-se investigar os possíveis impactos dos estilos de gestão de conflitos utilizados pelos colaboradores na satisfação no trabalho dos mesmos.

Não obstante as dificuldades que se impuseram ao longo do caminho na realização deste trabalho e alguma falta de cooperação entre alguns profissionais da área de Recursos Humanos, cremos poder afirmar que atingimos as finalidades propostas de forma positiva.





Abramovici, N., Amblard, H., Livian, Y., Poirson, P. & Roussillon S. (1989). Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: Editorial Presença.

Beck, G. (2009). Conflito nas Organizações. Centro Universitário Feevale. Novo
Hamburgo. Consultado em 27 de Outubro de 2011.

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