SUMÁRIO
Vivemos actualmente na era da
globalização e reestruturação competitiva, na qual as empresas que se preocupam
com as pessoas revelam-se mais capazes de competir com sucesso e conseguem
obter, não apenas a satisfação e a motivação dos seus profissionais, mas também
resultados compensadores nos seus negócios.
É neste contexto de mudança contínua
que as pessoas e o seu desempenho nas organizações se tornam vitais para as
mesmas terem sustentabilidade e serem competitivas. O ser humano deixa de ser
encarado apenas como prestador de esforço físico e passa a assumir uma
importância como ser que pensa, com capacidades para inovar e avançar com novas
soluções. Deste modo, as organizações são constituídas por indivíduos com uma
diversidade cada vez maior, o que propicia mais o aparecimento de conflito.
Um dos desafios que se coloca
às organizações no momento em que vivemos prende-se com a gestão de conflitos e
a satisfação dos trabalhadores. Estes temas permitem às organizações garantir
um nível de competitividade face ao mercado cada vez mais exigente. A
sobrevivência e evolução das empresas estão cada vez mais dependentes da sua
capacidade de adoptar e aperfeiçoar condutas marcadas pela seriedade,
humildade, justiça e pela preservação da integridade e dos direitos das
pessoas. É fundamental gerir conflitos de forma a produzir bons resultados em vez
de um ambiente de trabalho hostil e pouco produtivo, pouco motivador ou mesmo
improdutivo.
Um ambiente conflituoso de
trabalho pode ser seriamente desmotivador para a maioria das pessoas nele
envolvidas e para as que se encontram ao seu redor. Esse ambiente também
dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a exigir um esforço maior
de equipas comprometidas com a missão, a visão e os valores da organização.
A satisfação profissional
afecta um grande número de comportamentos na organização e contribui para os
níveis de bem-estar dos trabalhadores e no caso de colaboradores
organizacionais pode bem influenciar o seu desempenho e produtividade (George
& Jones, 2004, citados por Pereira, 2010).
É frequente
afirmar-se que vivemos numa sociedade de organizações. Realmente, a maior parte
de nós nasce numa organização (hospital/maternidade), estuda numa organização
(escola primária/secundária/universidade), trabalha em organização (bancos,
empresas industriais, seguradoras, hotéis…) e nos tempos de lazer utiliza
intensamente os serviços prestados ainda por organizações (hotéis,
restaurantes, cinemas, museus…) ou os produtos por elas produzidos (artigos de
desporto, filmes, discos, livros…), (Sousa, 1990, p. 15).
Para Chiavenato (1993) as
organizações são a forma dominante de instituição na sociedade, intervêm em
todos os aspetos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de imensas
pessoas. São a característica de uma sociedade especializada e interdependente,
que se caracteriza por um crescente padrão de vida.
Deste modo, verifica-se que
actualmente as organizações desempenham um papel muito importante no quotidiano
das nossas vidas, pois os indivíduos necessitam das organizações para viver. Nas
sociedades industrializadas, as organizações integram diferentes grupos
profissionais.
As
organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos
indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, económicas, etc. No fundo,
existem para cumprir objectivos que os indivíduos isoladamente não podem
alcançar em face das suas limitações individuais. Assim, as organizações são
formadas por pessoas para sobreporem suas limitações individuais com as
organizações, a limitação final para alcançar muitos objectivos humanos não é
mais a capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de trabalhar
eficazmente (Chiavenato, 1990, pp. 20-21).
“O vocábulo organização remete
para representações complexas” (Abramovici, Amblard, Livian, Poirson &
Roussillon, 1989, p. 142).
O conceito organização é um
conceito complexo devido às variadas definições que se lhe tem atribuído, como
veremos de seguida.
A primeira
dificuldade que podemos assinalar na definição do conceito de organização
resulta da multiplicidade de modelos teóricos que se têm desenvolvido em seu
redor, (…) desenvolvendo explicações muitas vezes contraditórias. (…). A
segunda dificuldade (…) reside no facto de este conceito incluir uma série de
entidades sociais, nomeadamente, hospitais, empresas, prisões, universidades ou
associações recreativas que, apesar de possuírem uma série de características
comuns que permitem classificalas como organizações, possuem, também, uma série
de aspectos diferenciadores (Chambel & Curral, 1998, pp. 12-14).
Do grego "organon",
organização significa instrumento, utensílio. De um modo geral, organização é a
forma em que se organiza um sistema, facilitando o alcance de um objetivo. “A
organização, do grego “organon”, tem o propósito de estabelecer a harmonia (…) da
estrutura (…). A organização tem também o propósito da criação de instrumentos
de gestão capazes de suprir as deficiências das pessoas que nela trabalham”
(Carvalho, 2009, p. 115).
Giddens (2000, pp. 348-349)
afirma que “uma organização é em vasto grupo de pessoas, estruturado em linhas
impessoais e constituído para se alcançarem objectivos específicos (…)”. Ou
seja, as organizações assumem-se como uma grande associação de pessoas
constituída com a finalidade de alcançar determinados objectivos, estas organizações
podem ser empresas, hospitais, escolas, entre outros.
Para Ferreira, Neves e Caetano
(2001, pp. 259-260), as definições deste conceito de organização são infinitas
e dividem-se em duas dimensões: umas mais nos termos materiais e técnicos da definição
(como por exemplo conjunto de equipamentos e processo de transformação, de
meios técnicos e financeiros, entre outros) e outras mais na componente ativa e
social do conceito (como por exemplo conjunto de pessoas organizadas e dotadas
de objetivos). Referem ainda que “(…) qualquer que seja a dimensão da
organização, a mesma pode definir-se como um conjunto de duas ou mais pessoas
inseridas numa estrutura aberta ao meio externo, trabalhando em conjunto e de
um modo coordenado para alcançar objectivos”.
Deste modo, apresentam o
seguinte esquema onde estão presentes os princípios que definem o conceito de
organização.
O conceito clássico de
organização define-a como um conjunto de duas pessoas (no mínimo) que realizam
tarefas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou
ambiente, com a finalidade de atingir um objectivo prédeterminado utilizando
para isso meios ou recursos de forma eficaz. A realização dessas tarefas pode
ser efectuada em grupo ou individualmente e, geralmente, são liderados por
alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar.
De acordo Bilhim (2006, p.
21), "a organização é uma entidade social, conscientemente coordenada,
gozando de fronteiras delimitadas, que funciona numa base relativamente contínua,
tendo em vista a realização de objectivos". Sobrevivência e crescimento
(metas e objetivos) é o que a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de
duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relações de cooperação, ações
formalmente coordenadas e funções diferenciadas, hierarquicamente organizadas.
O conceito de conflito tem
sido alvo de múltiplas definições no seio das Ciências Organizacionais, as
quais convergem na forma como o concetualizam (Dimas, Lourenço & Miguez,
2005).
De acordo com Ferreira (1996,
p. 363), conflito vem do latim conflictu, embate dos que lutam;
discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença; guerra, combate,
colisão, choque; o elemento básico determinante da ação dramática, a qual se desenvolve
em função da oposição e luta entre diferentes forças.
Segundo Beck (2009, p. 13),
As
discordâncias e os conflitos existem desde o início da humanidade, pois fazem
parte do processo de vida dos seres humanos, e são necessários para que haja
desenvolvimento e evolução familiar, social, político e organizacional. Em
todos estes grupos, cada pessoa é única, com histórias de vida diferentes e
personalidades distintas. (…) Porem, com a convivência encontra-se em algum
ponto discordância de ideias entre os membros do grupo.
Moscovici (1975, citado por
Beck, 2009, p. 13) acentua que “a partir de divergências de percepção e ideias,
as pessoas se colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação
conflitiva”.
O conflito é um fenómeno
social, multi-dimensional, parte integrante da existência humana, essencial
para o processo evolutivo da humanidade e para a transformação social. O autor
McIntyre (2007, p. 297) salienta que “não existe uma definição simples de
conflito”.
Antes de se começar a definir
em que consiste o conflito convém distingui-lo do conceito de desacordo. Apesar
de ambos serem substantivos, o conflito pode significar guerra, luta, combate,
uma série de ideias, estilos ou interesses diferentes, por sua vez o desacordo significa
diferenças de opinião e pode ser produtivo conduzindo a uma maior
produtividade. Os conflitos existem sempre que houver desacordos numa situação.
Portanto, para Chiavenato (1993, p. 500),
Conflito significa a
existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos e
colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação,
coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, harmonia, deve-se
lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos,
como desacordo, desaprovação, dissenção, desentendimento, incongruência,
discordância, insconsistência, oposição – o que significa conflito. O conflito
é a condição geral do mundo animal.
Para Wisinski (1994, citado em
Beck, 2009), o conflito é um fenómeno normal e natural. É visto como uma
dinâmica interpessoal e, quando tratado de maneira correta, pode ser gerido,
muitas vezes resolvido e, provavelmente, terá resultados bastante criativos.
Para Cunha e colaboradores
(2007, p. 543),
O conflito é
uma realidade incontornável da vida social e, a fortiori, da vida organizacional.
A concepção clássica aduzindo que a sua presença é perniciosa e, portanto,
carecente de estratégias gestionárias conducentes ao seu evitamento, perdeu vigor.
Deu lugar à concepção segundo a qual o conflito denota vantagens e desvantagens,
podendo ser benéfico em certas circunstancias e para certas finalidades. Em
suma, algum consenso foi erigido em torno da ideia que nem o marasmo nem as arenas
de veemente conflito são vantajosas: um patamar intermédio de conflito concorre
para os benefícios organizacionais e individuais.
Portanto, o conflito é
inerente à nossa sociedade, faz parte da essência do ser humano, é comum nas
relações humanas em geral.
Para Boulding (1963, citado
por Dimas et al., 2005, p. 2), “o conflito ocorre quando pelo menos uma das
partes envolvidas numa interacção se consciencializa da existência de
discrepâncias e/ou de desejos incompatíveis e irreconciliáveis entre as partes”.
O conflito surge quando há a
necessidade de escolher entre situações difíceis de conciliar. Trata-se,
portanto, de um choque de motivos ou de informações díspares, de uma competição
entre pessoas, forças ou ideias. Esta oposição ocorre quando existem
perspetivas, interesses ou objetivos diferentes face a pessoas, objetos ou
opiniões. No entanto, também podem existir conflitos criados por interesses
iguais. A estas situações podemos chamar de concorrência ou competição e são
inúmeros os exemplos que podemos apresentar: disputas por heranças,
concorrência no trabalho, conflitos em divórcios, entre outros.
Conflito é um processo que se
inicia quando uma parte julga estar a ser negativamente influenciada por outra.
Uma divergência de opiniões sobre determinado assunto pode causar conflito,
cuja causa e objetivo é a luta pela razão. Podem existir também conflitos que
irão parar aos tribunais, conflitos também de valores, crenças, entre outros.
McIntyre (2007, p. 297,
citando o autor Thomas, 1992) explica que “o conflito é o processo que começa
quando uma das partes percebe que a outra a afectou de forma negativa, ou que a
irá afectar de igual forma. Deste modo, o conflito tem que ser percebido, caso
contrário não existe conflito, tem que existir uma interacção e tem que haver uma
incompatibilidade entre as partes”. McIntyre (2007, p. 297 citando os autores
Serrano e Rodriguez (1993), considera que o conflito “é um encontro entre duas
ou mais linhas de força, com direcções convergentes e sentidos opostos,
resultando deste encontro a necessidade de uma gestão eficaz da situação, de
modo a ser retirado algo de positivo dela”. Por sua vez, os autores Pruitt e
Rubin (1986, citados por McIntyre, 2007, p. 297) definem o conflito como “uma
divergência de interesses ou da crença em que as aspirações das partes não
podem ser atingidas simultaneamente”.
De acordo com Berg (1999, como
citado por Beck, 2009, p.14), para haver conflito, bastam apenas duas pessoas.
“Para Chiavenato (2002), o surgimento do conflito ocorre quando, ideias,
sentimentos ou interesses opostos se chocam, ou quando uma parte percebe que a
outra pretende interferir no atingimento dos seus objectivos”.
Reichers (1986, citado por
Resende, Martins & Siqueira 2010, p. 49) “define o conflito como
incompatibilidade entre objectivos, valores e necessidades de duas pessoas ou
de uma pessoa e uma outra entidade”. Ou seja, o conflito surge quando existe
oposição ou hesitação entre tendências ou impulsos antagónicos dentro de um individuo,
entre vários indivíduos, equipas ou organizações.
O conflito surge quando existe
necessidade de escolha entre situações que podem ser incompatíveis. Todas as
situações de conflito são antagónicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão
por parte da pessoa ou de grupos. É um fenómeno subjectivo, muitas vezes
inconsciente ou de difícil perceção.
De acordo com Almeida (1995,
p. 131), “um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de
recursos e por um sentimento de hostilidade. Por outras palavras, diria que é
uma situação em que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais
pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade”. O
conflito é uma situação subjectiva, na qual existe uma atitude negativa ou de
hostilidade, devido a uma discrepância entre algo. As partes envolvidas no
conflito percepcionam-se como oponentes, querendo cada uma delas sair vencedora
(logo a outra teria que sair vencida) (Almeida, 1995). Ou seja, o conflito é
então motivado pela presença de uma escassez de recursos, quando estes são
disputados por duas ou mais pessoas.
Para Beck (2009, p. 14),
É importante
lembrar que, embora o conflito seja taxado como uma situação negativa dentro
das organizações, ocasionado principalmente por falha de comunicação e
competições de interesses pessoais, os conceitos modernos mostram que este
fenómeno também pode ser explorado para encorajar a autocrítica, a criatividade
e a propensão para a aceitação de mudança.
Por seu lado, Deutsch (2003,
citado por Dimas et al., 2005) salienta que pode verificar-se conflito sem que
haja necessariamente incompatibilidade de interesses, por exemplo, “dois
membros de uma equipa criativa de uma determinada organização podem entrar em
conflito por divergirem quanto ao método a aplicar no desenvolvimento de um
novo produto, embora os seus objectivos sejam comuns”.
Estes autores concluem que o
conflito não é apenas um desacordo ou divergência, pois “implica um elevado
envolvimento na situação, a emergência de uma certa intensidade de emoções e a
perceção da existência de oposição e de tensão entre as partes” (Dimas et al.,
2005, p. 4).
Neste sentido, para Baron
(1986, citado por Beck, 2009, p. 15),
A
consequência do conflito é uma moeda de dois lados, sendo o lado negativo
composto de efeitos como bloqueio da comunicação, redução de coordenação,
potencialização dos estereótipos negativos, mudanças na direcção de uma
liderança autocrática e redução da habilidade de buscar outras perspetivas, e o
lado positivo é composto de ideias como, mais consideração e cuidados com as
novas ideias, atenção redobrada nos problemas chaves, maior probabilidade de
inovação e melhoria do acompanhamento da performance.
Já segundo Bilhim (1996, p.
194), “…entende-se o conflito como um processo no qual um esforço é
propositadamente feito por “A” para destruir o esforço de “B”, com recurso a
qualquer forma de bloqueio que resulta na frustração de B, no que concerne à
prossecução das suas metas e ao desenvolvimento dos seus interesses”.
McIntyre (2007, p. 298) por
sua vez, tal como Bilhim, considera que “o desenvolvimento do conflito é um
processo dinâmico no qual as partes se influenciam mutuamente (…)”. Ou seja,
“uma das partes percebe que existe uma situação potencial de conflito
(incompatibilidade de objetivos e oportunidade de interferência), passa a
desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra, e passa a agir de
acordo com esses sentimentos”. Este tipo de comportamento (por parte de umas
das partes envolvidas no conflito) leva a uma determinada defesa ou reação da
outra parte. Desta defesa ou reação (que pode ser positiva ou negativa),
resulta uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução (como citado
em Chiavenato, 1999).
Para Beck (2009, p. 15,
citando Rahim, 2001),
As
organizações têm vergonha em admitir que o conflito exista dentro de suas
instalações, acham que a existência de conflito representa uma falha da sua
parte, uma relativa “perda de controle” sobre os seus empregados, sendo
indicador que a organização não está a funcionar bem. Subsiste a ideia de que a
existência de conflito numa equipe revela falta de solidariedade, de
colaboração e que, portanto, é algo que não deveria existir. Assim, muitas
organizações não querem admitir a existência de conflito sendo este visto como
uma situação negativa. Este ponto de vista não é novo, provém de muitos anos,
das teorias de gestão clássicas, como as de Taylor, Fayol e Weber. Nas suas
teorias, estes autores preconizavam a eliminação de todas as fontes de
conflito, a emoção, de todos os elementos ‘irracionais’, de modo a produzir a
organização mais produtiva possível.
As autoras Alves, Paula e
Moreschi (2006, p. 4) defendem que não se deve ter medo do conflito, mas sim
reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo do mesmo. Desta
forma, gerir o conflito pode ser “o sinal do saudável, uma profecia do
progresso”, reconhecendo que existem formas construtivas do conflito que
levarão ao progresso e “maneiras destrutivas que podem levar ao retrocesso dos
envolvidos”.
Conclui-se que “o impacto que
os conflitos têm ao nível da produtividade individual, grupal e organizacional,
bem como a forma como influenciam os níveis de satisfação dos membros das
equipas/grupos de trabalho são algumas das causas possíveis para o interesse
crescente das Ciências Organizacionais por este campo de investigação” (Dimas
et al., 2005, p. 16).
A Sociologia veio demonstrar
que a sociedade é movida quer por fatores de equilíbrio, quer por fatores de
conflito ou de tensão. O autor Rosa (1992, p. 137) refere que “os conflitos
sociais foram estudados, tendo como referência as modernas sociedades complexas
emergentes da sociedade industrial, entre outros, por Ralf Darhendorf na obra Classes
and class conflict in Industrial Society, e por L.A. Coser na obra The
functions of Social Conflict e mais moderadamente por Lickert na obra The
Human Organization”. Rosa (1992), analisando Darhendorf, propõe a análise
dos conflitos sociais através da escala de intensidade e da violência do
conflito, é medida através da intensidade das forças conflituantes, das paixões
e emoções que desperta ou da importância que as partes dão à vitória ou
derrota.
Cavalcanti (2006) citando
Robbins (2002), destaca que existem três visões diferentes sobre o conflito, a
visão da Escola Tradicional, da Escola das Relações Humanas e da Escola da
Abordagem Interacionista.
A abordagem da Escola
Tradicional prevaleceu, principalmente, durante as décadas de 1930 e 1940.
Assumia que todo o conflito era contraproducente e, portanto, devia ser evitado.
É a visão do senso comum (Beck, 2009). Esta visão destaca o carácter
prejudicial do conflito e salienta que o evitamento do mesmo, contribuirá para
manter a estabilidade do grupo ou da organização. Por exemplo, se dois
trabalhadores tendem a ter conflitos, esta abordagem aconselha a separá-los e
estruturar o trabalho de forma que estes não necessitem de relacionar-se. Deste
modo, o conflito é resolvido através de uma separação física ou pela
intervenção das altas chefias.
As teorias de gestão clássicas,
nomeadamente as de Taylor, Fayol e Weber, defendiam a eliminação de qualquer
fonte e tipo de conflito, pois o conflito não seria significado de
produtividade, apenas a harmonia e a cooperação. Segundo esta visão tradicional
de conflito, o conflito deve ser evitado, pois origina disfunções nos grupos ou
na organização em que se verifique a sua existência. Nesta visão, na qual a
organização é um sistema fechado, o conflito não deve ocorrer porque é sempre
percecionado como algo mau, negativo, prejudicial, disruptivo, que cria um
clima de guerrilha que inviabiliza processos, e uma falta de confiança entre as
pessoas (Cavalcanti, 2006).
Caetano e Vala (2002) referem
que o termo conflito foi estudado pela teoria das relações industriais e pela
teoria organizacional. A primeira, Teoria das Relações Industriais, perspetiva
o conflito como um “fenómeno integrante das relações empregador-empregado e as
relações entre as diferentes unidades organizacionais como expressão de
interesses simultaneamente convergentes e divergentes. Por seu lado, a teoria
organizacional defendia que o conflito era um sub-ponto disfuncional de uma
gestão inadequada, que era necessário eliminar. Entre estas duas teorias,
situava-se a teoria das relações humanas que reconhecia que o conflito nem
sempre era considerado como um fenómeno criador/gerador de disfuncionalidade,
vê o conflito organizacional como fenómeno normal nas organizações. Não se
opõem a ele, mas também não percebe quais os benefícios reais da sua existência
(Beck, 2009).
Neste sentido, a escola das
Relações Humanas na segunda metade do século XX, explicou que o conflito é
natural, espontâneo e inevitável em qualquer organização ou grupo e, por isso,
deve ser aceite e não evitado. Desta forma, o conflito pode não ser negativo (mau)
mas também pode ser positivo pois pode ser necessário para a eficácia de um
grupo ou organização, na medida em que se for devidamente orientado poderá
provocar inovações e mudanças. Cavalcanti (2006, p. 21, citando Robbins, 2002)
refere que esta visão começou por volta do final dos anos 1940 até meados dos
anos de 1970, assumindo “que o conflito é consequência natural nos grupos e
organizações e que, por ser natural, é inevitável e deve ser aceite. (…) o
conflito não é necessariamente ruim, sendo que sua existência pode ser
racionalizada – o conflito tem potencial de ser uma força positiva para o
desempenho do grupo, havendo ocasiões em que ele pode ser benéfico”.
“A perspectiva mais recente
sobre o conflito é a da Escola da Abordagem Interacionista” (Cavalcanti, 2006,
p. 21). Comparativamente com a abordagem de relações humanas que considera que
o conflito pode ter um aspeto positivo, a abordagem interacionista defende que
o conflito é indispensável para o desempenho eficaz do grupo. Também para Beck (2009,
p. 23),
A visão mais
recente sobre os conflitos é a Interacionista que adopta o conflito como
necessário e fonte de novas ideias. O que se busca adaptar-se então é
exatamente isso, onde o conflito é indispensável para combater a acomodação, e
fazer surgir novas ideias valiosas que desencadearão mudanças para a melhoria
da produção. E sendo assim a organização, os colaboradores e o consumidor saem
ganhando.
Esta visão interacionista
considera que o conflito é positivo e negativo, bom ou mau, funcional ou
disfuncional, se se tiver em conta a situação concreta em que ele ocorre. Nesta
abordagem o conflito é reconhecido não apenas como inevitável, mas que em
determinadas situações ele deve ser fomentado, com o objetivo de surgirem novas
ideias e promover a inovação e a mudança. O conflito é resolvido pela identificação
das causas e solução de problemas. O conflito pode ser uma força positiva para
melhorar uma organização.
Há autores que defendem que os
conflitos são impulsionadores da mudança individual e organizacional, pois
contribuem para estimular o debate de ideias e a curiosidade, contribuindo para
se encontrar soluções criativas para os problemas ou conflitos. Ou seja,
segundo esta visão moderna, o conflito é positivo e funcional se contribuir
para a melhoria da organização, no caso de o conflito prejudicar o bom desempenho
da organização ou a sua não melhoria este é disfuncional – negativo. Perante
esta visão, o conflito saudável é indicador de gestão efetiva e eficaz de uma organização
e fonte de desenvolvimento. Destaca, portanto, que os conflitos são inerentes
às organizações e impulsionam a inovação e a criatividade, sendo fundamentais
no desenvolvimento dos grupos ou equipas de trabalho.
Para destacar estes argumentos
ao nível das visões tradicional e moderna do conflito também salientam que
inicialmente o conflito foi considerado pelos estudiosos como prejudicial aos
indivíduos e ao funcionamento da organização, mais recentemente as pesquisas
salientam que o conflito pode ser benéfico quando se discutem as discordâncias,
principalmente sobre as tarefas, sem envolvimento emocional (Resende, Martins
& Siqueira 2010, p. 49).
McIntyre (2000, p. 296) refere
que “o conflito é motor de desenvolvimento social e que os seus efeitos são
positivos, sempre que saibamos geri-lo adequadamente, de modo a estabelecer
relações cada vez mais cooperativas, e a procurar alcançar uma solução
integrada do problema, em benefício de ambas as partes”.
O autor Chiavenato (2002) faz
parte desta visão moderna do conflito, refere que este melhora a qualidade das
decisões, estimula a inovação e criatividade, encoraja interesses, ou seja,
permite que os problemas sejam tratados criando um ambiente mais positivo, de
mudanças.
Podemos concluir que
tradicionalmente os conflitos eram vistos como um mal a evitar a todo e
qualquer custo, daí que sempre que surgia era eliminado com base no poder e na
autoridade. Pressupunha-se que os conflitos eram resultado de comportamentos de
certos indivíduos indesejáveis. Esta era a visão tradicional e bastante
limitadora e redutora. Com a evolução dos estudos, chegou-se à conclusão que o
conflito pode ser prejudicial, mas pode também trazer benefícios,
possibilitando o surgimento de ideias inovadoras. O desacordo aberto pode levar
a uma maior exploração de sentimentos, valores, atitudes e pontos de vista.
Atualmente entende-se que a existência de conflitos é útil para manter a
vitalidade das organizações e dos grupos e para as relações interpessoais.
“O conflito é sempre entre as
pessoas, quer singularmente quer em grupos de um tipo ou de outro. Todo o tipo
de coisas causa conflito – hábitos, ideologias, personalidades, concorrência
quanto a recursos e muito mais” (Fraga, 1993, p. 35). Portanto, estamos em
conflito com os outros no local de trabalho, muitas vezes nem se repara na
existência do problema.
Podemos denominar os conflitos
consoante o tipo de entidade em causa: há conflitos morais (entre valores
morais e correntes éticas antagónicas), conflitos transcendentais (com o
destino ou entidade do plano divino), conflitos sociais (com a sociedade),
combates ideológicos (entre filosofias de vida, visões do mundo), entre outros.
O conflito pode ainda ser denominado, conforme a sua origem, como intrapessoal,
interpessoal e conflitos de trabalho quanto ao processo, à tarefa e aos papéis
(organizacionais).
Os conflitos intrapessoais
ocorrem no próprio indivíduo (interior do indivíduo) e dizem respeito a uma
única pessoa; ocorre no caso de um conflito de ideias, pensamentos,
emoções/frustrações. Este tipo de conflitos pode ser caracterizado por:
- Conflito atracção-atracção
(por exemplo, duas coisas que queremos): perante uma situação de escolha de
situações atraentes, para escolher uma delas terá de se rejeitar
automaticamente a outra, já que ambas não podem ser realizadas simultaneamente.
É caracterizado como o tipo de conflito mais simples, no qual o indivíduo se
irá aproximar daquela situação que julgar ser mais fácil de atingir;
- Conflito repulsão-repulsão:
corresponde à situação em que a pessoa está perante duas alternativas
desagradáveis e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade de o fazer
simultaneamente. Não optar implica automaticamente que qualquer das situações
se imponha. Está relacionado com os valores pessoais e com os comportamentos
que o indivíduo exige e tem de si mesmo;
- Conflito atracão-repulsão:
tipo de conflito em que a pessoa está perante situações que apresentam
vantagens e desvantagens, mas tem de tomar decisão que ao mesmo tempo lhe causa
atracão e receio. Este é talvez o conflito mais comum.
Os conflitos interpessoais
ocorrem entre indivíduos, entre várias pessoas e uma organização e podem ser
originados por diferenças individuais (idade, sexo, valores, crenças, religião,
atitudes e experiências), limitações de recursos (poucos recursos) e
diferenciação de papéis (não aceitar bem a pessoa como chefe, decidir quem
manda em quem, entre outros).
Por último, os conflitos
organizacionais ocorrem no seio das organizações porque as diferentes partes
que constituem a organização têm interesses, necessidades e pontos de vista
diferentes. Portanto, na organização a fonte de conflito é a sua estrutura:
existem posições diferentes; devido às diferenças de poder, há uma falha na comunicação;
os valores, interesses e objetivos não são comuns; os trabalhadores encaram a
empresa não só como um local de trabalho; a organização tenta impor, implicitamente,
regras aos seus subordinados; os trabalhadores têm vindo a manifestar uma
tendência crescente para a autonomia e têm vindo a desenvolver o seu espírito
crítico, visto terem um desejo de progredir na carreira.
Para Handy (1978, citado por
Cavalcanti, 2006, pp. 26-27), “a presença de conflito pode ser detetada com a
observação de alguns fatores na organização. São eles:
Comunicações deficientes,
lateral ou verticalmente – falta de conhecimento proposital de uma parte da
organização do que a outra está a fazer, quer pelo seu desinteresse, quer pela
ocultação das informações;
Hostilidade e inveja intergrupal – ocorre quando uma área deseja
ser melhor que as outras ou quando uma área é sempre reconhecida como melhor e
as outras áreas sabem que a mesma não reconhece o seu trabalho dentro da
empresa;
Fricção interpessoal – a antipatia entre indivíduos de grupos
diferentes claramente manifestada em público;
Escalada de arbitragem – a
intervenção constante do alto escalão em conflitos menores, provocando
confronto entre os gestores das áreas que têm o problema;
Proliferação de regras e regulamentos, normas, mitos – tal fator provoca
ou uma quebra consciente das regras ou uma paragem na empresa;
Moral baixa por causa da frustração oriunda da ineficiência – a sensação
existente de impotência diante do trabalho a ser realizado”.
Robbins (2002, citado por
Cavalcanti, 2006) define alguns aspetos que causam os conflitos, nomeadamente,
a comunicação, a estrutura e os aspetos pessoais (valores de cada indivíduo e
as características de personalidade).
Como já foi referido o
conflito numa organização pode ser benéfico e construtivo originando
criatividade e mudança, ou prejudicial e destrutivo originando situações
negativas. Estas vantagens ou desvantagens dos conflitos variam consoante o conflito
é bem ou mal gerido. Deste modo, um conflito bem gerido acarreta consequências
positivas e um conflito mal gerido acarreta consequências negativas.
Neste
sentido, Baron (1986, citado por Cavalcanti, 2006, p. 36) afirma que, A
consequência do conflito é uma moeda de dois lados, sendo o lado negativo
composto de efeitos como bloqueio da comunicação, redução da coordenação,
potencialização dos estereótipos
negativos, mudança na direção de uma liderança autocrática e redução da
habilidade de buscar outras perspetivas, e o lado positivo é composto de ideias
com mais consideração e cuidado com as novas ideias, atenção redobrada nos
problemas chave, maior probabilidade de inovação e melhoria do acompanhamento
da performance.
Segundo Beck (2009, citando
Robbins, 1999), o conflito nem sempre é funcional, ou seja, nem sempre apoia os
objetivos do grupo e melhora o seu desempenho. Desta forma, o conflito
disfuncional ou desnecessário, além do desgaste que gera algumas vezes, pode
ser evitado se a organização oferecer as condições adequadas para as pessoas
que nela trabalham (Beck, 2009 citando Likert, 1979).
Segundo Chiavenato (2002,
citado por Beck, 2009, p. 19), o conflito construtivo ou funcional “desperta os
sentimentos, estimula energias, fortalece sentimentos de identidades com os
objectivos e interesses, chama atenção para os problemas e testa a forma como
são ajustadas as diferenças entre as partes envolvidas”. Por seu lado, o
conflito destrutivo ou disfuncional desperta aos envolvidos um sentimento de
frustração, hostilidade e ansiedade, estimulando o bloqueio das atividades e
acaba por desviar as energias para o conflito. Neste caso ganhar a disputa
torna-se mais importante que resolver a divergência com eficácia.
O presente estudo foi
desenvolvido com o objectivo de compreender se os estilos de gestão de
conflitos adoptados teriam relação causal nas dimensões da satisfação no
trabalho. Foi também aspiração analisar os estilos de gestão de conflitos e as
dimensões da satisfação no trabalho e estimar a influência de variáveis
sociodemográficas e profissionais na adopção das estratégias de resolução de
conflitos e nas dimensões de satisfação no trabalho. Neste estudo procurou-se
investigar os possíveis impactos dos estilos de gestão de conflitos utilizados
pelos colaboradores na satisfação no trabalho dos mesmos.
Não obstante as dificuldades
que se impuseram ao longo do caminho na realização deste trabalho e alguma
falta de cooperação entre alguns profissionais da área de Recursos Humanos,
cremos poder afirmar que atingimos as finalidades propostas de forma positiva.
Abramovici, N., Amblard, H., Livian, Y.,
Poirson, P. & Roussillon S. (1989). Gestão de Recursos Humanos.
Lisboa: Editorial Presença.
Beck, G. (2009). Conflito nas
Organizações. Centro Universitário Feevale. Novo
Hamburgo. Consultado em 27 de
Outubro de 2011.
Bilhim, J. (1996). Teoria
Organizacional: Estruturas e Pessoas (2.ª ed.). Lisboa: Instituto Superior de
Ciências Sociais e Políticas, Artes Gráficas.
Chambel, M. & Curral, L.
(1998). Psicossociologia das Organizações. Lisboa: Texto
Editora.
Carvalho, J. (2009). Gestão de
Empresas – Princípios Fundamentais. Lisboa: Edições Sílabo.
Chiavenato, I. (1990). Recursos
Humanos. Editoras Atlas. São Paulo: Edição Compacta.
Chiavenato, I. (1993).
Administração de empresas: Uma abordagem contingencial. (3.ª ed.) São Paulo:
Makron Books - MacGraw Hill.
Cunha, M., Rego, A. &
Cardoso, C. (2007). Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Lisboa: RH
Editora.
Sousa, A. (1990). Introdução à
Gestão. Uma abordagem sistémica. Lisboa - São Paulo: Editorial Verbo.
Nenhum comentário:
Postar um comentário